為什麼人們沒有意識到執行的重要性(2)

    在面對一個新問題的時候，領導者首先會不斷地探索新的方案，而一旦這項探索工作完成之後，接下來的工作就是具體的執行了。比如說，某部門的一名經理人員計劃在來年要把本部門的銷售額增加8%—即使是在市場吸收力沒有增加的情況下。在他們的預算規劃過程中，大多數領導者都會毫不猶豫地接受這個數字。但如果是在一家具有執行文化的企業里，領導者就會提出質疑，並以此來判斷這個計劃是否現實。“好的，”他會問這位經理，“你打算通過什麼途徑來實現這些增長呢？你準備通過什麼產品來實現這一目標？客戶對象是哪些人？他們為什麼要購買你的產品？你的競爭對手會採取什麼措施？你是否制定了什麼階段性目標？”如果在第一季度結束的時候，這個部門沒能實現第一階段的目標的話，這就是一個預警信號：一定是什麼地方出了問題，你必須馬上採取措施。

    如果領導者對該組織的執行能力表示懷疑，他可以提出更深層次的疑問，“你是否選派了適當的人選來負責專案的執行？他們的責任清晰嗎？你需要什麼說明？你的激勵回報系統是否有效？”換句話說，領導者不會馬上認同這項計劃，他希望得到一個更為詳細的解釋，而且他會一直不停地追問下去，直到得到自己滿意的答案。在這種領導者的帶領下，在場的每個人都會積極參與到讨論當中去，大家都會公開自己的觀點，直到最終達成共識為止。這不僅是一個相互學習的過程，它還是一種將知識擴展到專案中所有人的手段。

    假設我們現在遇到了一個如何提高生產力的問題，應當提出的問題包括：“根據預算，我們將進行五個專案，你說我們將可以在每個專案上節省200萬美元。這些專案是什麼？從哪里省下這筆錢？實現這一目標需要多大成本？誰來負責？”

    只有當適當的人在適當的時間開始關註適當的細節時，一個組織才能真正地落實一項計劃。將領導者心中的理念轉變為整個組織的實際行動是一個相當漫長的過程，你必須考慮到各種因素、需要承擔的風險以及預期的回報。你必須跟進每一個細節，選擇那些能夠切實負責任的人，委任給他們具體的工作，並確保他們在開展工作的時候能夠做到協調同步。

    要做到這一點，你首先必須對企業內部和它所生存的外部環境有著深刻全面的了解。你應該有判斷人的能力，能夠看出他們的能力、可靠性、優勢和弱勢。除此之外，你還要強烈地關註目標，並能夠進行批判性的思考。為了做到這一點，你必須能夠與下屬進行坦誠而客觀的交流。

    不能執行的領導者是不完整，也是不合格的。如果不能執行的話，領導者的所有其他工作都會變成一紙空文或一場空談。在第2章，我們將通過四個企業和它們的領導者的故事來進一步說明執行的重要性。

本文摘自《華章畅銷經典》

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　　本書的主題是關於如何實現目標……對於任何一位企業領導者來說，他的真正任務應該是領導人員、戰略、運營這三大流程，而非單單制定所謂的“遠景目標”，然後把實現目標的任務放手交給他人。在書中，博西迪和查蘭告訴了我們企業的領導者深入參與企業運營實踐的重要性，以及為什麼企業內部關於人員、戰略和運營的對話是如此重要。