喬的煩惱(1)
所有偉大的領導者都需要有一種執行的本能。他必須相信，“除非我能使這個計劃真正轉變為現實，否則我現在所做的根本沒有任何實際意義。”但選拔和培養領導者的過程實際上並沒有考慮這一要求。根據我們的觀察，大部分進入商業組織最高領導層的人都是以“高層戰略人員”而自诩的。他們總是把自己的工作局限於構思和尋找那些“偉大的創意”上面，卻不去關註任何實際的落實。他們非常善於把握和闡述戰略計劃，卻不關心如何把計劃變成現實—在他們看來，這些事情應該交給別人。
單從一個人的智力來判斷他的能力是一項單一而簡單的工作，但要從這個人的經歷和實際執行的能力來對其做出綜合判斷卻是一項相當複雜的工作，尤其是當這個人所取得的成就是團隊工作的結果時。但那些聪明的戰略型領導者卻不用考慮這個問題，因為他們根本不關心這一點。實際上，許多領導者根本沒有意識到應如何將一個戰略目標轉化為具體的任務。他們不願意對計劃的落實情況進行跟進—細節性的工作總是令他們生厭。他們並沒有考慮前進道路上會遇到什麼障礙，所以也就無法選拔出適當的人選來實施一個專案。由於缺乏實際的參與經驗，這些人根本無法對進行實際工作的人做出正確的判斷和評估。
關於CEO喬的遭遇，我們已經在第1章介紹過，他是一位非常有代表性的人物。讓我們詳細研究一下他的遭遇，分析一下其中存在的問題。
你或許還記得，喬始終不明白，為什麼他的手下沒能實現預期的目標呢？他請了一家頂級的咨詢公司來制定新的戰略，進行了一系列成功的並購，而且與華爾街的關係也非常好。根據他多年從事並購和決策的經驗，公司的市盈率在不到兩年的時間裡就會有大的上浮。喬的優勢在於營銷和客戶服務，他與CFO的關係也不錯，他確定了階段性目標，然後由CFO將具體的數字指標傳達給負責執行工作的人。喬也不是一名微觀管理人員，所以他把所有的實施工作都交給了那些直接向他匯報工作的人，包括負責北美業務的副總裁和生產部門主管。喬時刻對季度匯報數字保持密切的關註，一旦情況發生變化，他就會馬上拨通相關部門負責人的電話，要求對方馬上改進自己的工作。
根據傳統的管理分析標準，喬並沒有做錯任何事情；而根據執行型企業的標準，他幾乎一無是處。目標和結果之間的差距反映了喬的雄心和組織現實之間的鴻溝。事實上，他所設定的目標根本是不現實的。
主要的問題在於：由於各級流程都滞後於預定的規劃日期，所以最終導致該公司的工廠不能生產出足夠的產品來滿足市場需求。但喬並不了解這一點。雖然他會沖那些沒有完成任務的經理大發雷霆，但他從來沒有嘗試了解一下原因。而一位善於執行的領導者則會立即提出這個問題，並隨後把目光集中在原因上面—畢竟，只有當找到問題的根源，你才能彻底地解決它。在這種情況下，喬應該提出下列問題，“各種流程都按預定日期進行了嗎？”“執行副總裁和他手下的部門主管是否知道原因，他們準備採取什麼措施？”
本文摘自《華章畅銷經典》
本書的主題是關於如何實現目標……對於任何一位企業領導者來說，他的真正任務應該是領導人員、戰略、運營這三大流程，而非單單制定所謂的“遠景目標”，然後把實現目標的任務放手交給他人。在書中，博西迪和查蘭告訴了我們企業的領導者深入參與企業運營實踐的重要性，以及為什麼企業內部關於人員、戰略和運營的對話是如此重要。