執行漸趨成熟(4)

    當我們把這些流程實施到聯信公司的一個部門的時候，一個家伙—一個不錯的家伙—在會議上告訴我：“你知道嗎，我們今年進行人員評估的時候還是在走形式。”我對自己說：“這是我聽到過的最沒勁的評價，因為你實際上是在告訴別人你根本不了解自己的工作。而且，如果你真的是這麼認為的話，我建議你應該幹點其他什麼事情，因為在這種思想的指導下，你根本無法取得任何成功。”我並沒有直接當著大家的面把這些話說出來，但我在心裡暗暗想道，或許是我當初選錯了人。

    但結果證明，他並沒有按照自己所說的那樣“走走形式”，當然，我知道他絕對不可能喜歡上人員流程的，但他的確進行了一些改進—對自己的員工有了更多的了解，並促使整個部門的工作開始向著更為良性的方向發展。

    在聽到自己必須親自管理三個核心流程的時候，領導者們通常的反應是大皺眉頭，“你是說我應該對整個公司實行微觀化的管理嗎？我可不願意這樣。”他們最典型的反應通常如此。或者他們會說，“這可不是我的風格，我喜歡充分放權，把權力交給那些負責具體執行工作的人。”

    我們也完全同意領導者不應當對自己的企業實行微觀管理，這種做法會降低員工們的自信，打消他們的主動性，並扼殺他們獨立思考的能力，同時這種做法往往也只能把事情搞得更為糟糕，因為那些不斷對下屬指手畫腳的微觀化管理人員通常不可能比具體的執行人員更了解實際情況。

    但領導一個組織和管理一個組織之間的確存在著巨大的差別。那些宣稱自己喜歡放權的領導者實際上並沒有採取一種實事求是的工作態度。他並沒有直接面對應該為自己的業績負責的員工，也沒有努力去發現企業當前存在的問題，更不用說去解決這些問題了。他只是在管理，這種領導者實際上只是在完成一半的工作。

    建立一種執行文化並不是說要進行微觀管理，也不是要解除工作人員的權力，相反，它應該是一種更為積極的參與—首先完成一名領導者所應該完成的工作。在後面的讨論中，你將發現那些非常善於執行的領導者常常會從事一些非常具體，有時甚至是非常關鍵的細節性工作。他們根據自己對企業的理解不斷提出新的問題，將企業存在的問題公之於衆，並最終號召大家一起來解決這些問題。

    執行型的領導者會建立一個執行文化的結構，他會提拔那些能夠更快更有效地完成工作的人，並給予他們更高的回報。在實施每一個專案的過程中，他都會親自參與任務的分配和隨後的跟進工作。他需要確保員工們理解每一項工作的先後順序，這就要求他對整個企業有著全面的了解，並能夠提出一些尖銳而富有針對性的問題。執行型的領導者常常不必告訴人們他們的工作是什麼，他只需要提出一些問題，員工們自然就會知道自己的任務。通過這種方式，他實際上是在對員工進行教育，將自己的經驗傳遞給他們，並教育他們以一種自己以前從未體驗過的方式進行思考。這種做法根本不會窒息任何人的創造性，相反，它實際上是在說明每一個參與者提高自己的能力。

    傑克•韋爾奇、山姆•沃爾頓和西南航空公司的赫伯•凱勒赫都是本組織內部的強勢人物，幾乎每個人都認識他們，都知道他們所從事的工作，知道他們希望自己的員工完成什麼任務。這是因為他們非常強硬的個性嗎？是的，但強硬的個性本身並不意味著任何東西。鄧洛普是著名的成本削減高手，他本人有著非常強硬的個性，但他實際上是一舉摧毀了一家自己本來應該拯救的公司。

    像傑克、薩姆和赫伯這樣的人都非常善於溝通嗎？答案仍然是“不錯，但是”。溝通這個詞可能並沒有什麼實際意義，但它也可能確實意味著什麼東西。真正重要的是溝通的內容，以及進行溝通工作的人的本

    質—包括他或她的聽和說的能力。

    或許這種人都是因為奉行了“腳踏實地地管理”的原則才成為優秀的企業領導。我們都讀過這樣的故事，薩姆和赫伯是如何深入到員工工作的第一線，冒著酷暑與他們親切交談。不錯，腳踏實地、深入第一線的確是非常有用而且非常重要的，但前提是那些深入第一線的領導者們要知道自己該聽什麼，該說什麼。

    這種類型的領導者之所以比較有影響力，其原因就在於他們本身就代表著自己的企業，而且都能深入地參與到人員管理和企業的日常運營當中去。他們具有親和力，因為他們了解企業所面臨的現實情況，並能夠就企業當前所面臨的問題展開讨論。這種領導者通常對自己所從事的工作充滿熱情，希望自己參與制定的計劃能夠得到切實的結果。他們激勵員工的方式並非“恐吓”或煽動性的演講，相反，他們總是通過以身作則來教育自己的員工們。

    在擔任通用電氣CEO的最後一年里，傑克•韋爾奇—一如其20年來的習慣—花了整整一週，每天工作十個小時來評估公司各個部門的運營計劃。他非常註重人與人之間面對面的交談，直到自己職業生涯的結束，傑克都沒有改變自己的風格—他總是在領導別人之前，自己首先熱情地參與進去。

    執行必須滲透到企業文化當中

    現在你明白了嗎，執行並不是你移植到自己組織中的一個專案。如果有一位領導者說，“好吧，現在我們將向著執行型企業的方向轉變”，那我可以肯定，這位領導者不過是一時頭腦發熱，或者這股勁頭會持續幾個月，但它一定不會有任何的持續性效果。就好像領導者必須親自參與到企業的運營當中一樣，組織中的其他人也要深入地理解和實踐這門學問。執行必須滲透到企業的回報系統和行為準則當中去。

    實際上，正如我們在第4章將要讨論的那樣，集中於執行不僅是企業文化的一個重要組成部分，還應當是確保建立有意義的文化變革的一種方式。

    實現向執行型企業轉變的一種方式就是把這些放到與六西格瑪同樣重要的地位上。實踐這種方法的人總是會努力找出結果與預期不符的地方。一旦找到這些偏差，他們就會不斷進行改進，直到質量得到提高為止。他們會在整個流程中貫彻這些方法，這是一個不停的改進過程，而且也是一種行為上的巨大變革，實際上也就是文化上的變革。

    那些執行型的領導者總是會在公司的所有事務上—從邊際利潤到員工選拔—找出預期規劃和實際結果之間的差距，然後他們就會採取措施來彌合這些差距，直到整個組織都得到了更大的改進。和六西格瑪一樣，只有當人們接受了足夠的訓練並經常實踐的時候，執行的學問才會真正發揮作用；如果只有少數幾個人實踐的話，是根本不會產生什麼具有實際意義的結果的。執行必須成為組織文化的一部分，促使各級領導者的行為水平得到改進。

    執行的習慣首先應該從高層領導培養，但即使不是一名高級領導者，你仍然可以在自己的組織里進行實踐。你可以培養和展示自己的技能，這最終必將能夠提升你的職業生涯，而且你的身體力行也必將能夠給其他人起到良好的示範作用。

本文摘自《華章畅銷經典》

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　　本書的主題是關於如何實現目標……對於任何一位企業領導者來說，他的真正任務應該是領導人員、戰略、運營這三大流程，而非單單制定所謂的“遠景目標”，然後把實現目標的任務放手交給他人。在書中，博西迪和查蘭告訴了我們企業的領導者深入參與企業運營實踐的重要性，以及為什麼企業內部關於人員、戰略和運營的對話是如此重要。