制定政策

    我經常在讨論會上用這個例子做練習。在畫出那個惡性循環之後，我要求參與者開始思考他們會採取什麼措施，並在不相互讨論的情況下寫下這些措施，並按照影響的大小依序排列。我在小組里走動，要求每個人都說出如果只能採取一個措施時他們的選擇，即他們認為選擇哪一個措施能夠收到最好的效果。通常在我沒有走完一圈之前，他們就已經在活頁夾上寫下了至少半打的不同措施。

    然後我就會問：“那麼，綜合一下，我們會採取什麼措施？”

    通常這總會引發一場生動的辯論。那些相信“質量為王”的人強烈要求制定質量標準；來自人力資源領域的人則強烈支援員工參與；創業家們則開始構思新的市場運作；每個人都同意應該削減一般管理費用。

    在這些政策中，沒有一個是本質上“錯誤”的，但也沒有一個是本質上“正確”的—它們只是不同而已。不同來自於希望採用的具體措施，來自於不同措施開始生效所需要的時間，來自於落實所需要的成本費用，也來自於各自的後果。實際上，圖3-2仍然不夠完整，因為它缺少各種政策對其他因素的影響，尤其是對“成本壓力”的影響。盡管情況如此複雜，人們仍然能夠而且確實對這些因素都做出了個人的評估，並在自己的心中已經做出了抉擇。不同的人得到了不同的結論。

    在這場辯論中所發生的一切，都只不過是對自己真心贊成的觀點的清晰闡述，每個人都闡述了在自己看來最好的措施。有時候這些信念有理有據，有時候也會被短視或本位主義的觀念所影響，但是他們熱情地堅持自己的觀點。如果有人真的相信在這種環境下，最好的處理方式就是定義質量標準，他們就會充滿激情地辯驳其他觀點。

    那麼，這些頑強的個人信念要怎樣才能得到調解呢？我們怎樣才能綜合起來，制定一項共享的、得到大家公認的政策呢？我們怎樣才能變得睿智？

    這是一個與權力相關的問題嗎？是不是應該由權力最大的那個人，或者“嗓門”最大的那個人決定如何抉擇呢？或者這是不是一個“武裝停戰協議”，最終大家對每件事情都一定程度的贊成？或者這是一個更有思想性的過程？

    在我看來，制定睿智的決策是經營決策的核心，並且這不是一件進行“正誤”選擇的事情，而是在各種受到人們誠心信仰、激情爭論的信念之間進行抉擇的問題。

    我所誠心信仰、激情辯護的一個信念是，我們在這一章裡面所使用的這種圖，在協助進行這種辯論時，具有不可估量的巨大說明。使用系統循環圖可以說明整個團隊就所有潛在政策所覆蓋的範圍和各個可能選擇的後果進行思考。這不僅可以開拓人們的思路（“節目創新？我怎麼從來沒想起來呢！”），而且可以預防“坐井觀天”式的危險（“解決這一問題的唯一方法就是……”），因為任何事情都不是“自古華山一條路”。睿智就體現在辨別出所有的可能路徑，並且選擇最好的那條路。

    在我看來，激發睿智的最有力方法就是從整體上觀察複雜問題，梳理出所有相互連接的組件，然後使用精心構造的系統循環圖，將這種複雜性以一種言簡意赅而又揭示本質意義的方式表現出來。因此，在下一章，我們將開始更加詳細地學習所有系統循環圖都需要的基础構件：意見回饋回路（feedback

    loop）。

本文摘自《華章畅銷經典系列》

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　　一群相互連接的實體構成了系統。以系統的觀點研究系統是本書的主題，在關註企業中的系統時要特別關註這一點。如何預測系統的行為？系統由一系列相互連接的實體組成。如果你希望從整體上理解，進而能夠預測、影響並最終控制系統的行為，僅僅依靠對系統中各個實體的了解能實現這一點嗎？就像我們在緒論中所看到的那樣，對於這個問題，我們禁不住誘惑想回答“是”。歸納起來，主要出自三方面的原因：第一個原因非常人性化：由於生活在簡單的世界中遠比生活在複雜的世界中來得輕鬆，所以，有時候我們不希望看清楚這種複雜性。我們傾向於否認複雜性的存在，試圖相信我們的行動總是會產生我們想要的效果，而且沒有副作用，即便是存在著強烈的、反方向的證據。