第二節 轉變：影響營銷效率的關鍵性趨勢(1)

    近20年中國企業的市場進化，是以權力的轉移為代價的，而權力棒的最終交接對象就是消費者。這是我對中國當代營銷史的一個基本判斷。

    而“重構”，是這一過程中最值得關註並引起足夠重視的關鍵詞。權力的轉移，是以市場重構的方式逐步發生的。

    如今，我們已經置身於正經歷著大裂變的產業新大陸格局之中，市場新生、向上的革命性力量開始左右商業格局。

    漸進式的市場革命在不知不覺中完成商業版圖重構的地殼運動，整個市場生態已是日月換新天。

    如果說以前企業是一面受敵的話，那現在就處於一個八面受敵的時代；如果說以往的營銷是“一招鮮、吃遍天”，那現在就要八面出擊了。

    以往敵人只從一個方向沖過來，那就是你的競爭對手；現在敵人進攻的方式完全改變，他們會從四面八方沖過來，終端、渠道、消費者、媒體都得費盡心思與之打交道，任何一方面的問題處理不好，傾覆的命運隨時臨頭，企業競爭的傳統邊界已被消解而開始無限延伸。

    “極限競爭的時代”——國際咨詢界的大佬們如此定義中國企業所處的市場階段，應該不算是言過其實。

    近些年來，影響營銷決策的各種環境力量都在快速變動中，特別是通訊技術和網路科技的發展，已對傳統營銷帶來非常大的沖擊。在此過程中，傳統營銷行為的效率被逐漸弱化。

    雷同之海，產品自身營銷力弱化

    在傳統營銷學4P（產品、價格、渠道、促銷）理論中，產品是第一要素，是產生營銷效應的第一源泉。但買方市場的到來，讓這一要素的營銷效應大打折扣。

    由於商品趨多不可避免地帶來雷同現象，營銷學家開始高呼：我們已經陷入雷同之海。

    企業在“雷同”的海洋上漂浮著，然後被淹沒，最後完全失控。

    在某些人看來，高質量將確保企業不被雷同之海所淹沒，然而，高質量的雷同本質還是雷同。

    我們生活在一個同質化時代，或者說，我們產品擁有的任何優勢很快就會因為競爭對手的迅速跟進而失效。信息與科技的發展讓產品同質化越來越容易。

    對於喜歡貨比三家的消費者而言，可供選擇的商品當然越多越好；但對於商家而言，同類產品激增則是一件憂多於喜的事情。同類的增多，難以吸引買家的註意。市場上商品琳琅滿目，但企業卻美不起來。

    僅在蘋果電腦進入市場一年內，它就有了11家競爭對手，8年以後競爭對手超過了500家。

    在國內市場，市場縫隙不僅很快就會被填補，而且會迅速出現營銷火拼的景象。廣東的王老吉把中國傳統涼茶的影響做出來以後，馬上便湧現一大批新的品牌把以往冷冷清清的涼茶市場搞得熱火朝天。好記星把學習機市場做火之後，不論是原有的生產廠家還是後進者都開始加大市場投入的力度。當安踏在運動鞋領域掘得第一桶金之後，福建晉江一帶的鞋類品牌便如雨後春筍般地冒出來。

    產業的密集性增長與區域性產業集群既有利於行業的整合發展，也讓同質化發展有了更適宜的土壤。這就是市場成長的悖謬。

    要想靠領先性的產品打遍市場無敵手，無異於黃粱美夢。

    新產品的沖擊如此迅猛，產品差異化顯然已不足以因應。產業領軍者——吉列公司耗時7年、投資數億美元才研發出三刀片鋒速三（Mach 3）刮胡刀，英國零售商Asda只花兩個月就學得有模有樣。因此，實力強大的如聯合利華這樣的企業也只著眼於經營旗下已經有了知名度的品牌，只在這些品牌上花錢。不僅從電視廣告經費中抽出資金用於支援其具有特定營銷目標的最看好的產品線，而且在2000年到2005年間，將產品種類從17種降為11種，產品品牌從113個減為59個。

    與此相反的是，消費者個性化、細分化、多元化加劇。

    產品同質化，消費者差異化，二者之間的剪刀差日益擴大。營銷傳播所制造的產品差異化並未能有效地縮小二者之間逆向而行的差距。也就是說，生產技術的發展過程，就是產品的營銷效應不斷打折扣的過程。

    從戰略上看，這也是一個不可逆轉的趨向。

    戰略大師加里•漢默爾提出的“行業展望”——預測5到10年以後會出現的市場和顧客——大部分已經成為紙上談兵。

    速度是新經濟管理學的流行名詞，“快魚吃慢魚”作為商業流行語伴隨中國企業進入21世紀。新興公司從創建設想到進入市場只需10週，一般公司的生命週期為兩年。一般的技術很快能被他人複製，進入市場的門檻正在不斷降低。

    所有?變化都表明，企圖通過在產品效率方面做好文章使得在營銷上不戰而勝的可能性越來越小。也就是說，產品的營銷效率在沿著一條下行的曲線發展。

    零售商掌控力日強，鈍化營銷利刃

    現代營銷的一些突破都是由大型連鎖零售商這一終端帶動的，中國市場也不例外。毋庸置疑，終端在中國曾經扮演著驅動本土企業發展的關鍵性角色，也是本土企業抵禦跨國公司的有效壁壘。

    20世紀末開始的流通業的改革為衆多中國中小企業創造了市場突破的良機，曾經鐵闆一塊只為有限對象服務的國有商業體系逐漸被多元化、多種經濟成分並存的商業體系所取代，蓬勃發展的現代零售體系成了大大小小新興公司的跑馬場。

    商業零售體系的開放，讓原武漢絲寶集團旗下舒蕾品牌（已被德國拜爾斯道夫集團收購）崛起於終端，並讓“終端制勝”一時成為國內營銷領域的主旋律。

    醫藥零售連鎖經營體系的發展，讓化妝品可採得以進入藥店這一特殊渠道，進而迅速獲得市場突破。

    在制造業蓬勃發展的過程中，終端扮演著極其重要的戰略同盟軍的角色。

    在中國市場，產業鏈的中下遊的影響力越來越大，零售終端在整個產業鏈中話語權日增是一個不可逆轉的趨勢。

    以往市場變革的驅動力量主要來自制造廠家，如今終端的變革驅動產業變革——中國家電產業最初的博弈以制造商為主要力量，相互間的激烈競爭發展為產業“洗牌”，最後僅剩寥寥數家。到後來，廠家之間的競爭博弈演變為廠商博弈。以國美為代表的家電賣場與以格力為代表的制造企業之間的較量非常具有典型性，反映了家電產業的未來發展走向。個人護理品市場的屈臣氏、莎莎等零售品牌，甚至推動了整個美容化妝品產業的發展新格局的形成，上遊廠家渠道策略的調整、新推品牌的整體規劃都會圍繞這些強勢零售終端的特點予以開展。

    早在1993年元旦前夕，美國《商業週刊》就發表文章聲稱零售業已成功掌控銷售市場，在現今市場體系下，制造業已不再居龍頭地位了。隨著時間的推進，零售業的雙刃劍本色已越發明顯，或者說商業世界的真相呈現得更為真切：零售業的崛起，伴隨的便是廠商博弈的好戲。

    隨著天平向零售終端傾斜，上遊廠家處於越來越不利的地位。

    終端霸權已成為影響制造商發展的關鍵要素。例如，上海炒貨協會在與家樂福合作的過程中，因難以忍受各種高額費用而停止向家樂福供貨，但雙方的鬥爭卻以上海炒貨協會妥協而告終。

本文摘自《壞營銷，好營銷》

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　　很多營銷人都在感歎營銷越來越難做，即使投入巨額廣告費，常常如石沉大海一般毫無效果；而Google等從不在傳統媒體上做廣告，卻在短短數年內發展成為全球性的品牌，這就是壞營銷與好營銷的差別。如今，市場環境發生變化，競爭對手、消費者、終端、渠道、媒體都是企業頭疼的問題；消費觀念也不同往日，物美價廉已不是消費者購買的標準；高新技術的發展，使傳統媒體的傳播效應江河日下，更令企業雪上加霜。在這種情況下，如果企業再固守原有的營銷思維，必定走向衰落，只有轉換觀念，以實效為出發點，才能事半功倍。實效就是以有限資源實現營銷效應的最大化，要想做到這一點，必須了解：品牌比產品更重要：企業不應只專注於開發好產品，而應該全力打造好品牌，品牌是吸引消費者購買的一面大旗。品牌比產品更重要：發行量、收視率不是企業選擇媒體的唯一標準，現在傳播範圍已不重要，深度挖掘消費者的需求才是上上之選。