解讀海爾矩陣(2)

　　“真誠到永遠”閃耀在美國海爾工廠

　　楊綿綿：這麼多年來，大量國際化的一流人才來到海爾。企業的成功，不是靠一個人兩個人，而是靠一個流程控制的系統在正常運轉。我們不參與企業每天的日常運營，而是根據市場發展需求，在全球化的浪潮中，尋找海爾的位置。你看國外的企業，領導人可以不斷地換，企業卻一直在向前走。企業靠領導人的意志發展，很小的企業才可以這麼做，全球化的大企業就不可以。大企業的發展必須規範，按照企業發展動力，根據市場和戰略的要求，把責任和績效分解到很多人身上，張首席一直致力於打造一個這樣的系統。GE就是這樣，表面上看起來是韋爾奇一肩挑，實際上是團隊合作的結果，是企業資源的戰略聯盟效應。

　　主持人：您剛才提到張瑞敏一直致力於打造一個系統，那這個系統具體由哪些部分構成？

　　楊綿綿：這個系統是一個架構、一種機制，也是一種發展模式，它可以讓海爾永遠保持這種發展的比例和目標。

　　從2007年，我們開始實施我們的轉型計劃，並計劃在2010年初步完成轉型。在新系統下，海爾將從一個大集團，變成6個小集團，不同用戶、不同產品將形成各自不同的產品集團。在不遠的將來，電冰箱、空調等白色家電產品，電視機、手機等數字家電產品，整合中央空調、U?Home家居集成資源的系統工程產品，零部件模具產品，專賣店等渠道系統以及金融產品將成為海爾六大產品集團；再加上戰略、市場、物流、人力、法律、財務和信息等7個職能部門，海爾矩陣將就此成形。

　　走綜合型的國際化集團轉型之路，2005年海爾就想過。我們研究了國際上很多綜合性跨國大公司的運營模式，最終選定的這條路不是一個模式，而且6個產品集團各有不同的發展模式。

　　主持人：轉型過程中的最大困難來自哪里？又是如何解決的？

　　楊綿綿：在轉型過程中，人員素養是最為重要的難題。那些具備國際化概念、在中國能幹也能打到全球去的全球化人才，是我們構建海爾全球化戰略人才庫不得不考慮的問題。另外，在全球化資源配置中，怎樣發現自己的優勢，怎樣在對等、互換和開放的全球運營中，保持海爾的永續經營和不斷發展，是我們構建“系統”和海爾轉型的目標。

　　經營企業不是做數學題，不像1+1那麼簡單，是個漸進的過程。舉例說，我們從北京城里開車去十三陵，可以把目標分解成幾段，何時大概能到哪；城里的車速慢了，城外就可開快一些；城內很快，城外就可開慢一點。管理是門科學與藝術相結合的學問，度的掌握很重要，不可能大環境、大形勢變了，度卻不變。城里堵車，你要加速，不行；城外通畅，你又停下來，也不行。

　　在新系統中，首先要有承諾，市場要有承諾，確定具體內容和要達到的指標，然後是設計人員組成、任務分配和資源配置；每個人都要根據自己的績效來進行評價，並去說明那些沒有實現目標的員工，一起向前走。在業務和運營模式上，每個單元都要最快、最準地實現消費者需求規模的增長，就像劉翔跨欄一樣，速度快還不夠，還不能踢到欄。世界上的大品牌都是這樣，以前是以產品設計和售賣為主，現在轉為向消費者提供產品和服務為主。通過零散資源的整合，建立一個永續經營的系統，這是海爾實行轉型的根本目的。

　　目前看來，實施這種轉型的挑戰很大，難度很高，也不一定能成功，但不成功就得死，全球的大品牌都在實現這種轉型。過去我們是小打小鬧，如果我們不能保證一直努力，以建立一個持續的系統，即使過去取得過成功，也不可能永遠成功，不可能獲得品牌的全球影響力。

　　海爾的海外利潤貢獻率達30%的目標，目前還沒做到

　　主持人：作為率先走出國門、實施國際化戰略的國內企業代表，海爾有哪些經驗和教訓？在中國企業的國際化過程中，應該做好哪些必要的準備？

　　楊綿綿：國家與國家的競爭，說到底是經濟實力和企業的競爭。一個國家如果沒有全球性的知名品牌和跨國公司，其國際發言權和影響力就會被削弱，地位也不可能受到尊重。如果我們國家在不同經濟領域擁有諸多有國際影響力的跨國企業，我們就擁有在這些領域的世界性發言權和影響力。

　　一個品牌怎樣才算具備世界一流的影響力？我想這個影響力一定要通過主流產品在發達國家的市場份額來體現。如果能在這些發達國家的精品店和大連鎖店等渠道中佔據主流位置，這個品牌的世界影響力顯而易見。那麼，怎樣才能把自己的主流產品打入發達國家的主流渠道？在我看來，首先，要讓別人相信你，品牌要具備足夠的誠信度，產品質量要符合過硬的質量標準；第二，要滿足當地消費者的需求。海爾電冰箱在國內還不錯，在其他國家是否也足夠好？要取得美國消費者的認可，你就必須創新，在質量可靠的基础上，符合美國消費者的節能、環保、款式方面的需求，尋找別的品牌還未滿足的市場需求。通過這種差異化滿足，為消費者著想，讓越來越多的消費者喜歡你的品牌，越來越長久地使用你的產品。認同是第一步，讓消費者覺得需要你的產品是第二步，然後才是欣賞你，最後他的生活離不開你，你的產品變得不可缺少。

本文摘自《“中國制造到中國創造”的學習樣本》

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　　 海爾集團首席執行官張瑞敏先生，堪稱“中國企業界的傑克R26;韋爾奇”。20餘年來他領導下的海爾集團以不懈實踐，撰寫了一部中國式的管理教科書，奉獻了獨一無二的、以張瑞敏為核心、以創新為基石的海爾管理模式，是改革開放30年中國企業走向世界的典範，也成為中國企業“從中國制造到中國創造”的學習樣本。
　　知名管理學者胡泳，作為海爾研究權威專家，在這本最新力作中，客觀記錄了作為本土化管理的先行者，海爾集團如何展開一場可能是中國企業歷史上規模最大、內涵最深的企業再造運動，全面總結回顧了海爾對企業全球化、產權改制、治療“大企業病”等諸多難題的探求，分析探讨了以海爾為代表的中國企業面對全球化挑戰這個新高度的變革路徑，獨家披露了張瑞敏“在沒有道路的地方開出道路”的前瞻思索和曲折心路，並詳盡解讀了外界對海爾和張瑞敏衆多非議背後的是非曲直。海爾的寶貴經驗將超越海爾，為所有奮進中的中國企業所重視和借鑒。
　　這是一部中國本土企業管理革命的“聖經”。