解讀海爾矩陣(3)

　　長遠來看，海爾要做一個百年品牌，需要三四代人的努力。由於財力有限，海爾的全球化還只是剛剛開始。

　　主持人：海爾在走向全球的過程中，對外投資占多大比例？起到了怎樣的效果？

　　楊綿綿：投資與否與全球佈局和需要有關，怎樣最有利，就怎樣做。站在全球資源配置的角度來看，哪里需要投資一個工廠，哪里需要建立一個研究所，哪里需要開一家貿易公司，都是一個企業全球戰略部署的一部分。根據企業自身的資源情況，充分利用投資、合作、聯盟等形式，進行全球配置。怎樣運用好全球資源？不是隨便運用，要有自己的優勢資源，否則，沒有人願意與你交換，也就不可能運營。維基經濟之所以能發展起來，就是因為在開始率先提供了一個詞條進行解釋，然後在這個基础上去進行交換、共享、集成和運營。

　　海爾的優勢在於其模式、平台和品牌，我們的品牌影響力是優勢資源，有了這個優勢資源，再挑頭做事，響應者很多。

　　衡量海爾是否具備世界名牌的條件，我們提出了一個“10、20、30”原則：品牌價值要達到10億美元，海外銷售額占企業銷售總額的20%，海外利潤貢獻率達到30%。目前來看，海爾的品牌價值早已超過了10億美元，海外銷售額也能占到20%，但銷售額和價值是一方面，利潤卻是另一方面，利潤遠比價值要高。

　　主持人：海爾的海外利潤貢獻率能否達到30%？

　　楊綿綿：目前還沒做到。

　　主持人：海爾是否存在戰略決策失誤的案例？如果有，又是怎樣改進的？

　　楊綿綿：沒幹起來的都是錯的。離用戶和市場遠，戰略方向自然就錯了。首先應該了解消費者需求，根據其需求，開發超出消費者預期乃至讓消費者喜出望外的產品，而不是偏離這個預期，自以為是，閉門造車。市場不買企業產品的賬，企業就要調整，而調整不外乎調人換人、換戰略、重新配置資源三種方式。海爾電腦做了三次，第一次不行，換人做；還不行，再換人。很簡單，你不去想消費者，海爾也就不想他了。目前來看，海爾電腦不錯，前端離消費者比較近，後端離微軟和Intel比較近，但還沒完全實現目標。

　　（作者：王永強，原載2008年3月24日《中國經營報》）

本文摘自《“中國制造到中國創造”的學習樣本》

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　　 海爾集團首席執行官張瑞敏先生，堪稱“中國企業界的傑克R26;韋爾奇”。20餘年來他領導下的海爾集團以不懈實踐，撰寫了一部中國式的管理教科書，奉獻了獨一無二的、以張瑞敏為核心、以創新為基石的海爾管理模式，是改革開放30年中國企業走向世界的典範，也成為中國企業“從中國制造到中國創造”的學習樣本。
　　知名管理學者胡泳，作為海爾研究權威專家，在這本最新力作中，客觀記錄了作為本土化管理的先行者，海爾集團如何展開一場可能是中國企業歷史上規模最大、內涵最深的企業再造運動，全面總結回顧了海爾對企業全球化、產權改制、治療“大企業病”等諸多難題的探求，分析探讨了以海爾為代表的中國企業面對全球化挑戰這個新高度的變革路徑，獨家披露了張瑞敏“在沒有道路的地方開出道路”的前瞻思索和曲折心路，並詳盡解讀了外界對海爾和張瑞敏衆多非議背後的是非曲直。海爾的寶貴經驗將超越海爾，為所有奮進中的中國企業所重視和借鑒。
　　這是一部中國本土企業管理革命的“聖經”。