三、人力資本應不應該承認？(1)

　　產權是中國改革的老大難問題，但是最複雜的莫過於集體企業的產權。集體經濟的所有制含義是“勞動群衆集體所有”，抽象的主人有，也就是“集體”，但這個主體是不到位的。產權主體虛置，產權關係模糊，是集體企業尤其是老集體企業的致命傷。由此導致了一連串的弊端：集體資產屬於一定範圍的勞動群衆所有，但具體成員的邊界不清，這樣的“一定範圍”就成為不確定範圍，可以隨意解釋；只講集體所有，勞動者個人產權無法界定，結果是勞動群衆集體所有成為勞動群衆集體和個人都沒有；經營者由上級委派、任免，據經濟學家週放生的調查，6％的集體企業的經營者是由上級任命的，勞動者無法真正取得對企業經營的自主權，等等。最後一個弊端以現在的法律眼光來看就是一個笑話，集體企業不管老的、新的，上面都要有一個主管部門、主管單位或者挂靠單位，人事權也掌握在它的手里。所謂集體所有制企業的上級主管部門，是基於當時社會關係的存在態勢而設立的，而在市場經濟的條件下，任何企業，只要有獨立法人資格，產、供、銷、人、財、物就應該是獨立的，不受任何部門的干涉。

　　這種“名為集體所有，實為職工空有”的產權狀態導致了集體企業大量萎縮的困境。當前集體企業出現這麼多問題的根本原因是制度問題。集體企業改革和國有企業改革是孿生姐妹，但相比國有企業改革的熱鬧，集體企業改革成為被人遺忘的角落，幾乎成為了改革的盲區，而要求改革的人們受到體制和既有政策的束縛又動彈不得。

　　海爾集團是產權不容界定到個人的傳統大集體，在產權改革的道路上，幾乎步步都是“雷區”：首先是產權主體不清，法律上規定集體資產是集體職工共有，但是集體企業形成的過程是極其複雜的。一方面，集體職工本身就是動態的，當初成立時的職工和現在的職工可能已經沒有任何法律上或者經濟上的關聯，因此產權很難界定歸誰所有，形成了“無主資產”；另一方面，海爾又隸屬於手工業聯社，聯合經濟組織成員集體所有與集體企業內勞動群衆集體所有的關係也很難了斷。其次是後來增值的那一部分資產歸屬不明。正因為啟動資本的產權不清楚，增值收益的歸屬權也就不清晰，而且增值的資產來源也是很複雜的，比如說包括國家政策的支援，包括銀行的貸款轉化形成的資產，以及企業贏利所形成的資產，等等。

　　從理論上看，海爾的資產是合作形成的，國家政策有貢獻，地方政府有貢獻，銀行貸款有貢獻，以張瑞敏為首的管理層決策正確、管理有效，發揮了巨大的作用，而海爾員工的辛勤工作也是必不可少的。這其中的關鍵是承不承認人力資本的價值：20多年的改革，在國有和集體資產問題上過多地強調了貨幣資本（實物資產），忽略了人力資本——企業中的高級管理人員、業務骨幹。

　　中國走出一個海爾不容易，以張瑞敏為首的經營團隊對海爾的貢獻必須承認。與張瑞敏帶領的海爾同時崛起的有衆多企業，可是到現在，嚴重虧損、資不抵債、被市場淘汰的又占了多少呢？沒有企業家的卓越才能，是否國有或集體資產放在那里就可以自然增長？中國向市場經濟的轉軌和過渡造就了一個空前複雜的經營環境，在這個環境中，要領導一家名不見經傳、偏居一隅的小集體企業成長壯大，直至站到國際競技的舞台上，其間經歷的艱難曲折可以說是常人難以想象的。而那些指責張瑞敏“盜竊”資產的人有沒有想過，沒有張瑞敏，何來今日海爾龐大的資產？對於這麼大的資產，如果張瑞敏有“盜竊”之心，如果管理層在盡其所能地攫取自我的最大利益、在最大限度地將集體財產據為己有，那麼，海爾可能早已被淘洗一空了。論及“企業家收益”，張瑞敏得到的主要還是微薄的工資福利，雖然他的公司比許多富豪們的公司大很多。當年張瑞敏接手海爾，根本不是為了日後成為億萬富翁；其間因業績出衆而獲得的升官機會，也被他輕易地放棄了，他就是想一心一意做海爾。這是一個真正視企業為生命的企業家，而且，他還把“敬業報國”定為海爾的企業精神——敬業與愛國聯繫在一起，企業的命運與祖國的富強聯繫在一起，對於這樣的企業家，有什麼理由不能在制度上、法律上保證他獲得陽光下的產權和利潤呢？

　　所以，海爾啟動自己的產權改革計劃不應該成為什麼秘密，如果環境逼得這種計劃難見天日，那是整個社會的悲哀。困難在於，對於集體企業的向下量化，小企業容易而大企業則難。海爾成立青島海爾集體資產內部持股會（簡稱“持股會”），持股會和海爾集團又合資組建了產權清晰的海爾投資發展公司；幾年前開始實施虛擬期權制度，為中高層管理者以及一些開發和銷售骨幹提供激勵；海爾集團通過海爾中建海外借殼上市宣告成功，海爾擁有了駛向海外資本市場的白色家電旗艦。所有這一切，都可以視為海爾對產權問題的小心求證，但離彻底的產權改革還很遙遠。

本文摘自《“中國制造到中國創造”的學習樣本》

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　　 海爾集團首席執行官張瑞敏先生，堪稱“中國企業界的傑克R26;韋爾奇”。20餘年來他領導下的海爾集團以不懈實踐，撰寫了一部中國式的管理教科書，奉獻了獨一無二的、以張瑞敏為核心、以創新為基石的海爾管理模式，是改革開放30年中國企業走向世界的典範，也成為中國企業“從中國制造到中國創造”的學習樣本。
　　知名管理學者胡泳，作為海爾研究權威專家，在這本最新力作中，客觀記錄了作為本土化管理的先行者，海爾集團如何展開一場可能是中國企業歷史上規模最大、內涵最深的企業再造運動，全面總結回顧了海爾對企業全球化、產權改制、治療“大企業病”等諸多難題的探求，分析探讨了以海爾為代表的中國企業面對全球化挑戰這個新高度的變革路徑，獨家披露了張瑞敏“在沒有道路的地方開出道路”的前瞻思索和曲折心路，並詳盡解讀了外界對海爾和張瑞敏衆多非議背後的是非曲直。海爾的寶貴經驗將超越海爾，為所有奮進中的中國企業所重視和借鑒。
　　這是一部中國本土企業管理革命的“聖經”。