第1章 “大智慧”：文化的競爭性優勢(4)

員工持股公司的淵源

1927年，UPS完成了在西海岸的擴張，公司的領導層開始實施更加雄偉的計劃，公司的幾位合伙人發信給52位員工，邀請他們成為公司的共有人，這是美國公司中最早的持股計劃之一。合伙人通過為指定員工提供購買“合伙股份”的機會，使得他們能夠擁有完全的投票權力，並且能夠參與股利分紅。也就是說，合伙人對UPS進行改組，使它變成範圍更廣的合伙企業。

在UPS之前確實有少數其他公司為員工提供各種形式的持股機會：1887年寶潔公司實施了利潤分享計劃；1912年柯達公司(Kodak)實施了報酬分享計劃。但是UPS計劃的獨到之處在於它實現了從基本的利潤分配到實實在在的投票權利的跨越，而寶潔公司和柯達公司在後來只實行過配股計劃。

由於這則訊息是在12月下旬發佈的，所以《大智慧》視之為“可能是有史以來最為珍貴的聖誕節禮物”。每股價格是15美元，持股者只需在5年內付清即可。

獎賞的覆蓋面相當廣泛。1927年UPS的員工接近500名，創始人將股份配給10%以上的員工。從此以後，公司的所有人不僅包括主管，也包括一線的員工。1936年,公司的股東里有602名員工，包括247名司機和助手以及68名機械工、洗刷工和搬運工。

股權持有者的擴大化是一項精明的商業舉措。當凱西向銀行家解釋這一舉措時，他這樣說道，幾年來他們一直在權衡利弊，聽取如何改組公司的建議。他們並不是在分散資產，因為他們需要金融資本，他們追求的是人力資本。UPS需要在一個典型的雇主—員工關係之外尋找到員工的忠誠、信念和優秀的工作業績，他們需要員工的心。在一封寫給信用機構Bradstreet的信中，凱西解釋到，新政的目標就是“在公司業務成長過程中”對公司的人員進行投資。

最終，UPS的創始人決定將公司變革為員工持股公司，因為他們需要證明一以貫之的信念，那就是UPS長期的、戰略性的成功取決於它的員工。通過放棄少部分股權，就能夠使員工敢為天下先。

內部晉升機制

內部晉升機制吸引UPS的員工們成為名義上甚至精神上的伙伴，這種精神上的相互扶持甚至超出了物質和信念的程度。創造內部晉升的機會發揮著同樣重要的作用—不僅激勵員工，而且能夠強化內聚力。從1930年開始，內部晉升機制已經成為UPS的基本政策。

內部晉升機制並不是一成不變的，即使在今天也是如此。1923年，為了說明處理貨到付款單並加快登記賬目，UPS為洛杉矶辦事處購置了一些新型的雷明頓(Remingtoon)打字機。為了最大限度地利用新技術，凱西決定從員工中挑選會計。1925年，當喬治•史密斯(GeorgeSmith)從原來就職的E.L.Barette會計事務所轉投UPS麾下時，凱西就已經註意到喬治•史密斯那種默默努力、對任何事情都緊抓不放的個性以及他對UPS目前正在開展的商業運作模式的獨到見解。當史密斯1962年就任UPS行政總裁時，人們可以想到他將來的成就肯定能夠超越凱西。

必要性是內部晉升哲學的一個組成部分，因為在UPS擴張的腳步中時刻伴隨著危機。在20世紀20年代後期，隨著UPS的不斷壯大，創始人凱西開始將他的目光轉向了天空。他在金山鎮的經歷證明他本身就是一個掮客和冒險家，凱西過去常常和員工們談起萊特兄弟1903年在加利福尼亞州北部的基蒂霍克(KittyHawk)的那次飛行，它給凱西留下了非常深刻的印象，還有就是林德伯格(Lindbergh)在1927年進行的一次穿越亞特蘭大的飛行。

20世紀20年代後期，盡管政府已經允許飛機載客飛行，但是載人飛機在當時還是一個新鮮事物(一個名叫Maddux

AirLines的公司在西海岸開設了5條載客飛行線路，其中的3條線路都經過洛杉矶)。不過一些私人快遞公司早已經利用飛機開展一些利潤相當可觀的包裹與信件的投遞業務。舉個例子，西部快運航空(WesternAirExpress)從1925年開始以每小時120英里的飛行速度在洛杉矶和鹽湖城之間遞送包裹。

1926年10月，來自太平洋航空公司的哈弗萊斯(Humphries)說這個月有30萬封信件和包裹是通過飛機遞送的，與9月相比其數量上升了8%。與往常一樣，UPS並沒有首創這樣的服務，但是它很快就意識到規模經濟的迷人之處。1929年2月，盡管UPS還在考慮在紐約開拓快遞業務，但是它已經成立了聯合快運航空公司(UnitedAirExpress)，這種航空快遞的服務將使得UPS能夠把西海岸的快遞服務和客戶連接起來。

洛杉矶的樞紐地位使得公司的服務覆蓋了太平洋沿岸的主要城市，甚至向東延伸到得克薩斯州。除了洛杉矶之外，其他停靠點包括西雅圖、波特蘭、舊金山、奧克蘭，俄勒岡州的梅德福、聖叠戈，亞利桑那州的因皮里爾(Imperial)，以及菲尼克斯、圖森和埃爾帕索。凱西的計劃就是將這些城市串聯起來，然後通過頻繁地停靠目的地來擊敗諸如西部快運航空之類的競爭對手。由於在客運服務上採取背負式運輸，所以UPS使用的飛機能夠多攜帶4個人和些許包裹，在飛機不滿載的情況下公司已經能夠贏利。

不幸的是，那時並不是進行新的冒險嘗試的好時機。航空快遞業務開展8個月之後，美國股市重挫崩盤。就在股市急轉直下一週後，UPS仍然對它在航空領域的業務表現出很高的期望，甚至還在1929年11月7日的《華爾街日報》上發表聲明，一條連接海岸與海岸之間的航空服務線路開通後，從洛杉矶到紐約只需要40個小時。向東的運輸主要以來自亞洲的絲綢以及加利福尼亞州新鮮的蔬菜和水果為主，當航班返回西部，貨舱內滿載的是各種各樣的工業制品。

即使聯合快運航空也擁有開展此項業務的條件，但是它沒有能力去收集足夠的包裹來填充西海岸的航線，它沒有預見到西海岸東部的業務量的變化趨勢。1931年4月，由於商業環境持續惡化，經濟大蕭條使全美經濟遭到擠壓，UPS這次冒險以失敗告終。

經濟大蕭條的突然爆發將航空快遞扼殺在搖籃里，但是，這一現實並沒有改變將航空快遞業務擴展到紐約這個想法在凱西頭腦中的份量。在紐約這個美國最大的商業市場中開展業務會讓UPS的規模擴大2倍，貯運容量擴大3倍，同時也會使業務覆蓋地域擴大4倍之多。將這個想法付諸實踐靠的就是勤奮，這幾乎是每一個新成立的公司都需要經歷的：確定潛在快遞業務量，對百貨商店進行詳細的調查研究，調查每一筆快遞業務所能牽涉的其他需求。此外，新的公司也必須考慮經濟衰退將會對它的業務有怎樣的影響。

這個設想最終還是投入了運作。最顯而易見的就是UPS承擔起了促使美國經濟增長的重任，甚至在國家經濟呈現螺旋式下跌、幾近谷底的時候。UPS紐約分公司仍然不斷發展壯大，員工數量由1932年時的650名發展到了1934年的1650名，其中很多人就在位於紐約第一大道38號街區的UPS業務大樓里工作。

擴張完成後的一個月，《大智慧》大肆宣揚新員工進入UPS工作的各種好處，聲稱UPS的等級晉升制度是“國內快遞業務的一項基本準則，實踐證明了尤其是在一家公司成立初期，該項制度是切實可行的”。不久，UPS紐約分公司的一些做法很好地诠釋了這一觀點：它將三個本地的貨運司機、一個助理、幾個調度員和一個收銀員提升到管理崗位上。與此同時，UPS不費吹灰之力簽下了幾個紐約的大客戶：羅德和泰勒百貨公司(Lord&Taylor)，哈恩百貨商店(Hahne誷)和詹姆斯•麥克里里有限公司(JamesMcCreery&Co.)。

本文摘自《UPS百年成功之道》

　　走進UPS，你會被告知：“跟著我們的司機一起上路吧！”如果你想真正了解UPS作為世界領先的貨運物流公司有什麼與衆不同之處，如果你想了解UPS有什麼值得現在的管理者學習借鑒的地方，那麼就要從UPS的司機們開始。無論是誰，無論在何種場合，只要提及UPS，你就會立刻聽到他們司機的名字：魯迪、墨菲、帕特里克、陳或者是蘇。在一個悶熱難當的酷夏清晨，當你發現一個全部用百合花制作而成的史努比伫立在普雷斯頓·貝利(PrestonBailey)大街上，肯定會投以豔羨的目光，這是紐約市為它的第二十五條街道命名而特別制作的。UPS開出的面值68.15美元的貨到付款包裹單引發了一陣騷動，很多人都想找這位UPS的資深司機—魯迪R26;泰勒幫忙運送包裹。