東方不亮西方亮(2)

2014-02-18 09:42:51

  在這個階段,任正非已經在尋找華為同國際大公司之間的差距。他發現華為的交貨時間和研發週期是最突出的毛病,都比其他公司花費的時間長。這個差距直接表現在數據上,如1999年華為的海外業務收入占其總營業額還不到4%。

  2000年之後,華為開始在其他地區全面拓展,包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場及中東、非洲等區域市場。在華人比較集中的泰國市場,華為連續獲得較大的移動智能網訂單。此外,在相對比較發達的地區,如沙特、南非等華為也取得了良好的銷售業績。

  2001年,華為在俄羅斯市場的銷售額超過1億美元,2003年它在獨聯體國家的銷售額也超過3億美元,位居獨聯體市場國際大型設備供應商的前列。

  在西歐市場,從2001年開始,華為以10G SDH光網路產品進入德國為起點,通過與當地著名代理商合作,將自己的產品成功打入德國、法國、西班牙、英國等發達地區和國家。2003年華為的銷售額約為3000萬美元。

  就北美市場而言,它既是全球最大的電信設備市場,也是華為最難攻克的堡壘。2002年6月4日,華為在美國得克薩斯州成立全資子公司Future-Wei,向當地企業銷售寬帶和數據產品。進軍對手最多、最強的美國市場,標志著華為國際化的真正開始。

本文摘自《中國教父級CEO的商道智慧》


   二十多年來,在曾被外資力量把持的零售、通信制造、網路等行業里,成長和湧現出了一批優秀的本土企業家,他們帶領中國企業探索出了一條非凡的成功之路,向世界彰顯了中國企業家的強大力量和獨特智慧。本系列圖書忠實記錄並深入剖析了這些教父級的企業家創業、創新的翔實過程,為讀者提供了一場關於中國企業家智慧的饕餮盛宴,我們衷心的希望:他們的膽識、眼光和境界,能成為後來者的榜樣;他們所經歷的困境、遭遇過的坎坷、付出的代價,能成為後來者的借鑒經驗。如能實現這一宗旨和目的,那便是我們這支創作團隊和編輯們最大的欣慰了。

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