浪費是以死亡為代價的(2)

　　與大多數中國企業一樣，華為最初也是採取粗放型經營模式，因而在企業做大之後必然會陷入規模不經濟的通病，即“增產不增收”。這也使任正非後來意識到，華為在相當長的時間內在整體技術實力方面與國際一流企業相比還存在比較大的差距。

　　華為必然要走向國際，加入到全球一體化的經濟浪潮中。這樣一來，勞動力成本將隨之提高，同時又必須確保產品的質量，那麼，華為之前的成本優勢（人力成本、自然資源成本等）將蕩然無存。因此，華為持續降低成本的努力逐步從僅僅降低投入成本轉到降低企業運營過程的所有環節的成本上來。其中，重整供應鏈無疑是重中之重。

　　1999年，IBM顧問在對華為的調查中發現，華為的供應鏈管理水平與業內先進公司相比存在較大的差距：

　　華為的訂單及時交貨率只有50%，而國際上其他電信設備制造商的平均水平為94%；華為的庫存週轉率只有3?6次/年，而國際平均水平則為9?4次/年；華為的訂單履行週期長達20～25天，國際電信設備制造商平均水平為10天左右。

　　通過考察，IBM顧問指出，華為的供應鏈管理僅僅發揮了20%的效率，還存在很大的提升空間。

　　華為重整供應鏈的目的就是為了設計和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應鏈，為早日成為世界級企業打下良好的基础。

　　任正非曾經說：“ISC（集成供應鏈）解決了，公司的管理問題基本上也就全部解決了。”

　　如今，華為的集成供應鏈流程改革已經歷8個年頭，在此期間，華為把集成供應鏈主流程分為49個子流程，179個孫流程，又制定了3大類4大項29項考核指標。經過管理改進與變革，以及以客戶需求驅動的開發流程和供應鏈流程的實施，華為具備了符合客戶利益的差異化競爭優勢，進一步鞏固了它在業界的核心競爭力。

　　華為目前正在進行的一項重要工作，就是進行結構性重組，按地區橫向劃分為8個分區，分別設立地區總裁和橫向管理系統，一切按國際標準運作。

本文摘自《中國教父級CEO的商道智慧》

---

　　 二十多年來，在曾被外資力量把持的零售、通信制造、網路等行業里，成長和湧現出了一批優秀的本土企業家，他們帶領中國企業探索出了一條非凡的成功之路，向世界彰顯了中國企業家的強大力量和獨特智慧。本系列圖書忠實記錄並深入剖析了這些教父級的企業家創業、創新的翔實過程，為讀者提供了一場關於中國企業家智慧的饕餮盛宴，我們衷心的希望：他們的膽識、眼光和境界，能成為後來者的榜樣；他們所經歷的困境、遭遇過的坎坷、付出的代價，能成為後來者的借鑒經驗。如能實現這一宗旨和目的，那便是我們這支創作團隊和編輯們最大的欣慰了。