任職資格評估體系(2)

　　（1）華為公司不是等待目標已經實現以後再予以評價，而是在發展過程中進行評價，這使評價的準確性更加困難。當一件事情做完了來對它評價，是很容易的，當一件事情做了一半來對它評價是很難準確的。我們能等到事情全部做出來以後再作評價嗎？那是不行的。我們只有在事物的發展過程中進行評價。

　　（2）評價是通過人作出來的，盡管委員會的委員們很公正，但他們也是人，也是活生生、有血有肉的人，也難以擺脫個人對事物、問題的認識的局限性。因此不可能做到所有的評價讓人人都滿意。企業要迅速發展，不能等待事事有結果之後再實行蓋棺論定，每一階段的評定必有不正確的地方。我們要求各級部門要盡量公平、公正，但我們更要求幹部要能上能下，工資要能升能降，要正確對待自己，也要能受得了委屈。如果不能做到，企業必定死亡。

　　3?一定要把任職資格的工作紮紮實實做到底，先推行，後平冤，再優化，3～5年內形成自己的合理制度。我認為我們公司就有了生存下去的希望。

　　我想，在推行任職資格的過程中肯定會遇到重重阻力，但這個體系是一定要堅持下去的。那種對人的評價靠感性的評一評、估一估的時代已不能再持續下去了。對人的評價靠“蒙一蒙”、“估一估”，定位的準確性是不高的，這對我們今後的發展會造成更大阻力，這樣會挫傷優秀員工的積極性，同時保護了一些落後員工。所以要堅決推行幹部任職資格體系。當然，外國的先進管理體系要結合華為公司的具體情況，不能教條主義。在一種制度向一種制度轉換過程中，新鞋總是有些夾腳的，也可能挫傷一部分同志。我們的方法是堅決推行已經策劃好的任職資格管理，然後再個案處理個別受冤屈的同志，然後展開全面優化，使發達國家著名公司的先進管理辦法，與我們的實踐結合起來，形成制度。

　　在2000年撰寫的《華為的冬天》中，任正非再次提到“任職資格”。足見他將這一制度看成是華為實施“小改進、大獎勵”的一個具體內容，也是華為實現有序管理、無為而治的一個重要依據。他說道：

　　我們要堅定不移地繼續推行任職資格管理制度。只有這樣才能改變過去的評價蒙估狀態，才會使有貢獻、有責任心的人盡快成長起來。激勵機制要有利於公司核心競爭力戰略的全面展開，也要有利於近期核心競爭力的不斷增長。

　　自從華為建立了任職資格體系，員工從某一級升到上一級，需要提高的能力一目了然，培訓也很有針對性。任職資格標準牽引推動，培訓體系支援配合，強調開發功能，真正解決員工職業發展問題。華為每隔兩年進行一次職位資格認證，公司根據認證結果，決定員工是繼續留任、晉升，還是降級使用。

　　此外，任職資格管理正式推行後，華為所有管理人員都必須“持證上崗”，一般級別的管理人員要晉升到部門總監職位，必須達到4級管理者任職資格標準；而要擔任公司副總裁以上職位，就必須達到5級管理者任職資格標準。這就促使所有華為人員衡量自己的職業化能力與任職資格標準之間的差距，不斷追求縮小差距。通過任職資格標準的牽引和培訓學習的推動，華為得以將員工的職業化能力向著世界級企業所需要的高度推進。

本文摘自《中國教父級CEO的商道智慧》

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　　 二十多年來，在曾被外資力量把持的零售、通信制造、網路等行業里，成長和湧現出了一批優秀的本土企業家，他們帶領中國企業探索出了一條非凡的成功之路，向世界彰顯了中國企業家的強大力量和獨特智慧。本系列圖書忠實記錄並深入剖析了這些教父級的企業家創業、創新的翔實過程，為讀者提供了一場關於中國企業家智慧的饕餮盛宴，我們衷心的希望：他們的膽識、眼光和境界，能成為後來者的榜樣；他們所經歷的困境、遭遇過的坎坷、付出的代價，能成為後來者的借鑒經驗。如能實現這一宗旨和目的，那便是我們這支創作團隊和編輯們最大的欣慰了。