任職資格評估體系(1)

　　1998年，任正非在他的一篇《不做昙花一現的英雄》文章中，指出了華為當前管理革命的重點是推行任職資格體系。而早在2年之前，也就是1996年，任正非就意識到實行任職資格評估的必要性。

　　1996年，隨著華為自主開發的C&C08交換機市場地位的提升，華為的年度銷售額達到了26億元。標志著華為結束了以代理銷售為主要贏利模式的創業期，進入了高速發展階段。但隨著生產規模和員工隊伍的迅速膨脹，華為的管理層次不斷增加。人數多了，工作效率卻沒有相應地提高，一個原因是一些工作如秘書崗位的工作多是重複性勞動，而華為即便是秘書都是高學歷招進來的，時間長了，秘書們積極性下降了；另一個原因，也是最關鍵的，就是當時華為還沒有一個評價標準對員工們進行評估、判斷，員工們不知道做到什麼程度才是合格的，什麼程度才是好的。

　　1996年底，華為聘請了美國HAY咨詢公司香港分公司任職資格評價體系進駐華為，作為華為建立任職資格評價體系的顧問。在HAY的說明下，華為建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系及員工素質模型等重要的人力資源管理制度。

　　1998年，華為引進了久負盛名的英國NVQ企業行政管理資格認證，嘗試先在秘書部門建立任職資格認證體系，建立文秘行為規範。經過深入的學習，華為秘書人員逐步認識到：（1）工作效率的提高是建立在有序工作之上的，任職資格認證正是提供了建立工作秩序的說明。（2）要處理好例行公事之外的工作，需要有思路。資格認證正是提供一個思路、一個想法，說明工作人員尋找處理問題的共性。（3）要提高工作效率，必須建立一種邏輯思維上的順序。而任職資格認證的思路就是建立一個文秘行為規範，以及達到這一規範的機制。

　　在學習的同時，華為人力資源部依照英國NVQ企業行政管理標準體系建設公司人事管理和人員培訓的平台，確定了文秘工作規範化和職業化的目標，並根據公司自己的實際情況修訂和細化了文秘資格標準，建立了一套符合華為實際的具有多個級別和任職資格的考評體系。

　　在任職資格認證體系的指導下，打字速度、會議通知、會議文具、會議過程管理、會議紀要方法、辦公室信息管理，以及各個部門的流程連接等成為華為秘書的任職資格。

　　在考評中，秘書們可以對照文秘標準來檢查自己的工作，以便及時改正，做到更好。而考評員與被考評者的關係是一種說明與被說明的關係，考評員主要是說明秘書早日達標，從而使秘書們在考評過程中能夠比較自如、正常地發揮自己的能力。

　　另外，華為還承諾考評合格的申請人可以獲得由中英機構聯合頒發的國際職業資格證書，該證書可以得到社會的認可，對員工來說，這也是對他們自身價值的認可。為保證考評工作的質量，華為在試點工作中根據英國NVQ體系的要求實行了內外部督考的制度。通過督考工作，華為以推動員工達標為共同的目標，上下協調一致，促進了公司各管理層之間，以及上下級之間關係的改善。

　　這次任職資格嘗試獲得了巨大成功，不僅解決了秘書的職業發展通道問題，極大地促進了秘書們的積極性，華為秘書部門工作效率也得到了很大的提高，華為的一個秘書甚至相當於其他公司三個秘書的效率。

　　此後，人力資源部成立了兩個任職資格研究小組，每組三人，開始制定其他工作崗位的任職資格體系。

　　為了讓各部門的員工認真對待這一次的任職資格體系的建立與施行，同年，任正非在《不做昙花一現的英雄》里這樣寫道：

　　任職資格的推行不是機械唯物主義的、形而上學的推行，而是真正達到管理進步的真正意義上的推行。

　　1?世界上最難的改革是革自己的命。考核與薪酬體系是全世界最難的一項企業管理命題。管理變革中有個三段論：

　　（1）觸及自己的靈魂是最痛苦的。必須自己批判自己。

　　（2）別人革自己的命，比自己革自己的命還要困難。要允許別人批評。

　　（3）面子是無能者維護自己的盾牌。優秀的兒女，追求的是真理，而不是面子。只有不要臉的人，才會成為成功的人。要脫胎換骨成為真人。

　　管理中的這個三段論很重要，一是要自己批判自己，二是要允許別人批判自己，最後是不要太要臉面，而要講求真理。

　　2?企業通過任職資格來體現企業對員工的階段性評價。

本文摘自《中國教父級CEO的商道智慧》

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　　 二十多年來，在曾被外資力量把持的零售、通信制造、網路等行業里，成長和湧現出了一批優秀的本土企業家，他們帶領中國企業探索出了一條非凡的成功之路，向世界彰顯了中國企業家的強大力量和獨特智慧。本系列圖書忠實記錄並深入剖析了這些教父級的企業家創業、創新的翔實過程，為讀者提供了一場關於中國企業家智慧的饕餮盛宴，我們衷心的希望：他們的膽識、眼光和境界，能成為後來者的榜樣；他們所經歷的困境、遭遇過的坎坷、付出的代價，能成為後來者的借鑒經驗。如能實現這一宗旨和目的，那便是我們這支創作團隊和編輯們最大的欣慰了。