貫彻末位淘汰制

　　末位淘汰制在企業界歷來備受非議。但是在華為，它就是公司的自然淘汰制，是一項非常重要的用人制度。

　　任正非亦曾在一次內部講話中強調，為了使員工們時刻處於競爭狀態，華為“每年要保持5%的自然淘汰率”。事實上，在華為的發展史上，大部分時間它都處於飛速膨脹發展時期，新員工人數一漲再漲，所以華為5%的自然淘汰率執行得並不彻底。到目前為止，在華為只有過兩次比較劇烈的末位淘汰。

　　一次是在1999年，由於受中國移動從中國電信分拆的影響，華為喪失部分訂單，當年的淘汰幅度在10%左右。另一次是在2001～2003年的全球電信行業“冬天”期間，華為不得不減少招聘數量，並加大了末位淘汰制的執行力度，真正達到了3%~5%。這也是華為成立以來最嚴格的一次末位淘汰制，以至於外界誤認為華為開始裁員了。

　　任正非這樣解釋華為2002年的末位淘汰，以回應外界人士的誤解以及一部分內部員工的擔憂。

　　事實上我們公司也存在泡沫化，如果當年我們不去跟隨泡沫當時就會死掉，跟隨了泡沫未來可能也會死掉。我們消滅泡沫化的措施是什麼?就是提高人均效益。

　　隊伍不能閑下來，一閑下來就會生鏽，就像不能打仗時才去建設隊伍一樣。不能因為現在合同少了，大家就坐在那里等合同，要用創造性的思維方式來加快發展。軍隊的方式是一日生活制度、一日養成教育，就是要通過平時的訓練養成打仗的時候服從命令的習慣和紀律。如何在市場低潮期間培育出一支強勁的隊伍來，這是市場系統一個很大的命題。要強化績效考核管理，實行末位淘汰，裁掉後進員工，啟用整個隊伍。

　　我們貫彻末位淘汰制，只裁掉落後的人，裁掉那些不努力工作的員工或不勝任工作的員工。我們沒有大的結構性裁員的計劃，我們的財務狀況也沒到這一步。和競爭對手比起來，我們的現金流還是比較好的，可以支援我們在冬天的競爭。

　　實行末位淘汰走掉一些落後的員工也是有利於保護優秀的員工，我們要啟用整個組織。大家都說美國的將軍很年輕，其實了解了西點的軍官培訓體系和軍銜的晉升制度就會知道，通往將軍之路，就是艱難困苦之路，西點軍校就是堅定不移地貫彻末位淘汰的制度。

　　有人問，末位淘汰制實行到什麼時候為止？借用GE的一句話來說是，末位淘汰是永不停止的，只有淘汰不優秀的員工，才能把整個組織啟用。GE活了100多年的長壽秘訣就是“活力曲線”，活力曲線其實就是一條強制淘汰曲線，用韋爾奇的話講，活力曲線能夠使一個大公司時刻保持著小公司的活力。GE活到今天得益於這個方法，我們公司在這個問題上也不是一個三五年的短期行為。但我們也不會急於草草率率對人評價不負責任，這個事要耐著性子做。

　　事實上，華為那些被淘汰下來的員工並不完全是被解雇，有一部分可以進入再培訓，或選擇“內部創業”。《華為基本法》這樣規定：“利用內部勞動力市場的競爭與淘汰機制，建立例行的員工解聘和辞退程序。”除此之外，《華為基本法》還規定：“公司在經濟不景氣時期……啟用自動降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關。”

　　對於被排在末位的員工，對於不能吃苦受累的員工，任正非就只有一個態度：走人。

　　排在後面的還是要請他走的。在上海辦事處時，上海的用戶服務主任跟我說，他們的人多為獨生子女，挺嬌氣的。我說獨生子女回去找你媽媽去，我們送你上火車，再給你買張火車票，回去找你媽去，我不是你爹也不是你媽。各位，只要你怕苦怕累，就裁掉你，就走人。

　　可以看出，華為雖然一直在執行末位淘汰，但其原則正如任正非所言，目的在於提高人均效益，打造一支善於沖鋒陷陣、無往而不勝的“鐵軍”。

本文摘自《中國教父級CEO的商道智慧》

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