無為而治與基本法(1)

　　企業要獲得快速發展，擁有一位優秀的企業家是不可或缺的前提；但企業要想獲得持續發展，僅僅依靠一位優秀企業家之力是遠遠不夠的。它必須擁有整套的超越個人因素的企業制度與企業文化，這才是企業持續發展的動力源。

　　華為在業界是以註重制度和文化而著稱的。1998年3月正式出台的《華為基本法》也許就是這一說法的最佳印證。談到制定這部“基本法”的緣由，任正非說道：

　　制定一個好的規則比不斷批評員工的行為更有效，它能讓大多數的員工努力地分擔你的工作、壓力和責任。

　　在華為的發展史上，這部《基本法》具有非同一般的影響力。它是中國第一部總結企業戰略、價值觀和經營管理原則的“憲法”，是一家企業進行各項經營管理工作的綱領性文件，也是制定各項具體管理制度的依據。因此，該文本對於中國企業而言，具有很重要的示範意義。

　　華為開始思考現代管理思想和制度化的問題是有一定原因的，1994年、1995年，華為自主研制的C&C08數字程控交換機在市場上打開銷路後，公司開始進入大規模的擴張時期。而這個時候，華為原有的異常脆弱的管理體系已經不能支撐公司的發展。

　　歸結起來，主要有三個方面原因：

　　（1）業績評估矛盾。

　　1995年，華為開始大量招聘員工，公司規模不斷膨脹。華為的員工從1992年的不足200人，增加到七八百人。尤其是華為大面積進入農村市場，主要採取的是“人海戰術”，導致銷售人員急劇增加。隨著華為網路的擴張，營銷網路與人員的管理變得日益複雜，如何對銷售人員的業績進行有效的評價並及時激勵，成為當時華為亟待解決的問題。縱觀其他企業對銷售人員的激勵，通常採取“提成”的獎勵辦法。而任正非認為，對於銷售人員來說，銷售提成只是一種“刺激”方式，雖然能提高他們增加短期收益的積極性，卻無助於他們和客戶形成長期穩定的關係。而普遍客戶關係和長期客戶關係，是華為的看家法寶。所以，任正非明確規定不給銷售人員提成。

　　為了適應大發展的需要，1995年，華為對工資分配機制進行重新設定，但是，很快難題就出來了：分配的依據是什麼?依據能力、職位、績效……什麼提法都有，讓改革小組無所適從。

　　還有一個讓任正非很是頭痛的問題：每到月底，他就會收到下屬大量的條子，為自己部門的員工申請漲工資，理由是他們幹得不錯。一開始任正非還能勉強應付，後來公司越來越大，條子也越來越多，根本批不過來，而且還浪費時間。更何況，漲與不漲，漲多還是漲少，都沒有一個既定的標準，所以，任正非意識到，華為已經到了需要一套標準化理論體系來進行規範化管理的時候了。

　　（2）部門和崗位的職責與權限的不明晰。

　　在1995年，華為還遇到了很多新問題。在這一年年初，華為緊跟當時潮流，在全公司範圍內大規模推行ISO 9001標準。但在重整後的業務流程體系中，各個部門和崗位的職責與權限如何定位成了一個大問題。

　　（3）企業文化千人千面。

　　隨著公司的發展，任正非逐漸發現一個問題，管理層和普通員工雖然一直把華為企業文化這個詞挂在嘴邊，但華為的企業文化到底是什麼，誰也解釋不清。有人說是床墊文化，有人說是雷鋒文化，還有人說是校園文化，但這些都不符合任正非對企業文化的觀點。他認為華為應該擁有一個明確清晰的企業文化了。

　　在與人民大學的專家們反复交流之後，任正非決定委託他們為華為建立一套文化體系，並由此催生了《華為基本法》。任正非對專家們多次強調：

　　如何將我們10年寶貴而痛苦的積累與探索，在吸收業界最佳的思想與方法後，再提升一步，成為指導我們前進的理論，以避免陷入經驗主義，這是我們制定公司基本法的基本立場。

　　基本法到底是什麼樣的？任正非心裡也沒底，但是他堅信一點：基本法不是一個簡單的整理歸納，而是關於華為成功經驗的系統思考和升華提煉，這需要具備一定深度的理論功底並廣泛地參考借鑒業內一流企業的最佳實踐經驗。

　　任正非“無為而治”的觀點就是在這個時候作為華為基本法的最關鍵目的被提了出來。

本文摘自《中國教父級CEO的商道智慧》

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　　 二十多年來，在曾被外資力量把持的零售、通信制造、網路等行業里，成長和湧現出了一批優秀的本土企業家，他們帶領中國企業探索出了一條非凡的成功之路，向世界彰顯了中國企業家的強大力量和獨特智慧。本系列圖書忠實記錄並深入剖析了這些教父級的企業家創業、創新的翔實過程，為讀者提供了一場關於中國企業家智慧的饕餮盛宴，我們衷心的希望：他們的膽識、眼光和境界，能成為後來者的榜樣；他們所經歷的困境、遭遇過的坎坷、付出的代價，能成為後來者的借鑒經驗。如能實現這一宗旨和目的，那便是我們這支創作團隊和編輯們最大的欣慰了。