“對人負責制”與“對事負責制”

    “對人負責制”與“對事負責制”最終造成不同的組織效率

    中國的人事問題真是太複雜了。經常聽到感歎，在單位上班用在人際關係上的時間和精力太多了，甚至超過用在工作上的時間和精力。這正是很多組織都存在的現象，也是組織效率低下的最深層原因。

    36年，東漢光武帝劉秀任命睢陽（河南商丘）縣令任延當武威（甘肅武威）太守。劉秀親自召見，告誡他說：“好好侍奉長官，不要丢掉名譽。”

    任延回答說：“我聽說忠誠的臣子與人不和睦，與人和睦的臣子不忠誠。履行正道，奉公守法，是臣子的節操。如果下級對上級唯唯喏喏，那不是陛下的福分。陛下說要好好侍奉長官，我不敢接受。”

    劉秀歎息說：“你說得對呀！”

    到公元36年，東漢王朝改朝換代持續21年的大混戰基本結束，也就是說“馬上打天下”暫時告一段落，而“守天下”的帷幕剛剛開啟。光武帝劉秀在這一段對話中體現的思路還是“對人負責制”：“好好侍奉長官，不要丢掉名譽。”但任延不同意，任延強調“履行正道，奉公守法，是臣子的節操”，透露出“對事負責制”的訊息。任延不能同意光武帝劉秀的說法，華為老總任正非就更不會同意了。以下內容摘自任正非《華為的冬天》：

    對事負責制與對人負責制是有本質區別的，一個是擴張體系，一個是收斂體系。

    為什麼我們要強調以流程型和時效型為主導的體系呢？現在流程上運作的幹部，他們還習慣於事事都請示上級。這是錯的，已經有規定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它通過去。執行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。我們要減少不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環節，否則公司怎麼能高效運行呢？現在我們機關有相當的部門以及相當的編制，在制造垃圾，然後這些垃圾又進入分撿、清理，制造一些人的工作機會。制造這些複雜的文件，搞了一些複雜的程序以及不必要的報表、文件，來養活一些不必要養活的機關幹部，機關幹部是不能產生增值行為的。我們一定要在監控有效的條件下，盡力精簡機關。

    ……

    在本職工作中，我們一定要敢於負責任，使流程速度加快，對明哲保身的人一定要清除。華為給了員工很好的利益，於是有人說千萬不要丢了這個位子，千萬不要丢掉這個利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的職務，他已經是變革的绊腳石。在去年的一年里，如果沒有改進行為的，甚至一次錯誤也沒犯過，工作也沒有改進的，是不是可以就地免除他的職務。他的部門的人均效益沒提高，他這個科長就不能當了。他說他也沒有犯錯啊，沒犯錯就可以當幹部嗎？有些人沒犯過一次錯誤，因為他一件事情都沒做。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認為這種幹部就要用。對既沒犯過錯誤，又沒有改進的幹部可以就地免職。

    就人事的大題目來說，人與事是不能分離的，所有事都是人做出來的。對事負責制能不能成功，還是要靠人的素質、能力、心態以及“習慣成自然”的後天天性。所以《華為的冬天》在講完對事負責制以後緊接著就開始談人格的修煉：“自我批判，是思想、品德、素質、技能創新的優良工具。”

    我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優化活動。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優化和建設而批判。總的目標是要提升公司整體核心競爭力。

    　　為什麼要強調自我批判？我們倡導自我批判，但不提倡相互批評，因為批評不好把握適度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊伍之間的矛盾。而自己批判自己呢，人們不會自己下猛力，對自己都會手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會百煉成鋼了。自我批判不光是個人進行自我批判，組織也要對自己進行自我批判。通過自我批判，各級骨幹要努力塑造自己，逐步走向職業化、走向國際化。公司認為自我批判是個人進步的好方法，還不能掌握這個武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。兩年後，還不能掌握和使用這個武器的幹部要降低使用。在職在位的幹部要奮鬥不息、進取不止。

    ……

    自我批判從高級幹部開始，高級幹部每年都有民主生活會，民主生活會上提的問題是非常尖銳的。有人聽了以後認為公司內部鬥爭真激烈，你看他們說起問題來很尖銳，但是說完他們不又握著手打仗去了嗎？我希望這種精神一直能往下傳，下面也要有民主生活會，一定要相互提意見，相互提意見時一定要和風細雨。我認為，批評別人應該是請客吃飯，應該是繪畫、繡花，要溫良恭讓。一定不要把內部的民主生活會變成了有火藥味的會議，?級幹部尖銳一些，是他們素質高，越到基層應越溫和。事情不能指望一次說完，一年不行，兩年也可以，三年進步也不遲。我希望各級幹部在組織自我批判的民主生活會議上，千萬要把握尺度。我認為人是怕痛的，太痛了也不太好，像繪畫、繡花一樣，細細致致地幫人家分析他的缺點，提出改進措施來，和風細雨式最好。

    一個組織要有根本的進步動力，一個人要有根本的進步動力，華為找到了一個方法，就是自我批評。自我批評也不是什麼新東西，就是“內省”，孔子的學生曾參說“吾日三省吾身”，這是培養聖賢的要求，這要求太高了，華為降格以求，要緊的是把這種基因首先引進來。一個能做自我批評的人是可怕的，因為他已經找到了根本的進步動力。

本文摘自《中國式公司成長戰略》

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　　迄今為止，公司管理人員雖熱衷於從中國歷史中汲取管理智慧，但絕大多數信息都是離散的、局部的。本書通過中國歷史系統研究組織成長戰略。研究的目的在於對當代中國公司成長戰略有所啟迪。蝴蝶模型試圖用9個結構化的中國式概念來解釋一個組織成長之全過程。它為真正的戰略領導者提供了一種強有力的思維地圖，而所有事業的參與者也能從中找到自己的職責、動力和方向。蝴蝶模型強烈地感覺到在西方管理技術研究貢獻種種成果之餘，真正的戰略領導者需要加以整合，從而形成一種整體、圓融、全景式的觀點。事實上，“蝴蝶模型”是通過中國歷史研究組織成長戰略的第一個戰略理論模型。