組織人事“橫向配合”（二）：相相和(2)

    前250年，魏安厘王向孔斌詢問誰是天下高士。

    孔斌說：“世上沒有這種人。如果說有次一等的，那麼這個人就是魯仲連了！”

    魏安厘王說：“魯仲連是故意做作，不是他本性的自然流露。”

    孔斌說：“人都是要強求自己去做一些事情的。假如這樣不停地做下去，便會成為君子；始終不變地做下去，習慣與本性漸漸融合，也就成為自然的了。”

    孔斌是孔子的六世孫，果然有一些“仁厚”的氣質。歷史上固然有許多“大僞若善”之人，比如建立新朝的王莽、隋炀帝楊廣，都曾經像超一流的演員一樣表演他們的善行，但我們不能因為有王莽、楊廣就懷疑盧懷慎的“克己”是作僞。魯仲連最後逃隐海上，不知所終；盧懷慎臨終遺表推薦宋璟、李傑、李朝隐、盧從願等，這就是他們的“形迹”。有一副對聯說：“百善孝為先，原心不原迹，原迹家貧無孝子；萬惡淫為首，原迹不原心，原心世上少完人。”對盧懷慎、魯仲連的判斷正需要“原迹不原心”，而且對於他人的評判一定需要多一些仁厚，才有可能促進組織內部的團結。

    中國的人事真是太複雜了。司馬光在評述中又特別點出兩種“組織罪人”，一是“如果不賢的人當權，作為他的僚屬，為了苟全性命保有祿位，無原則地秉承上司的旨意行事，不顧國家的安危得失，這種人真是國家的罪人。”如果在一個公司里，我的頂頭上司真的“不賢”（不是我嫉妒哦），我應該怎麼辦？司馬光的答案是應該撇開他，和他鬥爭，最終以公司利益為重。

    第二種情況是：“如果賢良明智的人當權，作為他的僚屬，用欺詐蠱惑來擾亂他的部署，用獨斷固執來削弱他的權力，用百般嫉妒來诋毀他的功績，用執拗乖僻來竊取他的名望，這種人也是國家的罪人。”如果在一個公司里，我的頂頭上司很賢能（我自己內心也承認），那我就應該以不“亂作為”作為自己的行動準則，不然，我就是公司的罪人。

    每一個人都是一個複雜的存在。司馬光講到的兩種“罪人”，可以作為任何一種組織中部屬檢讨自身行為準則的明鏡。要想跟這兩種“罪人”完全撇清關係，就需要高度的修養，這種高度的修養究竟是什麼呢？司馬光又引述了《尚書》里的話：“如果有一位臣子，一心守善而沒有什麼其它本領，他的心地寬廣休美，能夠容人容物。別人有了本事，就好像是他自己的本事一樣；別人才能出衆，他能做到不僅口中常常加以稱道，而且真正能從內心裡喜歡上這個人。”這真是太難了，因為他與普通的人性相悖。普通的人性一般是別人有了才能，自己內心就會嫉妒，即使表面上贊賞，內心實在已經把這個人當成了敵人，尤其處在一種人事競爭的格局中，則更是如此。我相信嫉妒是一種最普遍的人性，無論在情感領域還是事業領域，都是如此。所以有人說，什麼是幸福？幸福就是你比“鄰居”過得好！因為人們選擇嫉妒對象的時候一般是就近取材。

    《尚書》中的這一段話值得反复閱讀。無論是領導者還是追隨者，如果能在一定的限度內做到這一點，公司人事肯定會清平、澄澈許多。責疑者可能要說，現在是一個競爭的社會，別人考過了GRE，我總不能認為是自己考過了GRE吧；別人才能出衆，我是可以真心去喜歡他，可他升了官、多拿了獎金最多請一次客，總不能每次都分一點給我吧。如果你是一個“競爭者”，你這樣想無可厚非；如果你是一個“領導者”，你的修養就很成問題。能真正做到“容人容物”，這是一個領導者必需的。難道你不想做一個領導者嗎？難道你永遠在橫向比較中惶惑不安，而不想作向上的遞進嗎？

    我們再看一個較為極端的案例：唐朝宰相婁師德教育弟弟要“唾面自幹”。

    693年，太後武則天任命婁師德為同平章事（宰相）。

    婁師德為人寬厚，清廉謹慎，冒犯他也不計較。他與李昭德一同入朝，婁師德身體肥胖行動遲緩，李昭德老停下來等他，笑罵說：“鄉下佬！”

    婁師德笑著說：“我不做鄉下佬，誰做鄉下佬！”

    婁師德的弟弟授任代州（山西代縣）刺史，婁師德對他說：“我任宰相，你又為州刺史，恩龐太盛，是別人所妒忌的，將如何避禍？”

    他弟弟說：“今後就是有人唾到我臉上，我只擦拭而已，希望哥哥不要擔憂。”

    婁師德神色憂慮地說：“這正是我擔憂的！人家唾你臉，是因為恨你，你擦拭，正好加重人家的怒氣。唾液，不擦拭也會自己幹，應當笑而承受。”

    讀這一則典故，我總會想起韓信受胯下之辱的事。在一種特殊的組織形態中，婁師德正是靠“唾面自幹”的“克己”功夫來完成自己一生的功業。這是婁師德“慮己”的一面，我們再看他“薦賢”的一面。

    699年，婁師德去世（享年70歲）。婁師德在河隴（甘肅及青海東部），前後四十多年，謙恭勤奮，毫不懈怠，百姓和夷族都安定。他秉性樸實，寬宏大量，狄仁傑任宰相，實際上是他推薦的，而狄仁傑不知道，心裡很輕視他，一再排擠他到外地。

    太後武則天發覺後，曾問狄仁傑：“婁師德有道德才能嗎？”

    狄仁傑說：“作為將領能謹慎守衛邊疆，是否有道德才能我不知道。”

    太後又問：“婁師德善於識別人才嗎？”

    狄仁傑說：“我曾經與他同事，沒有聽說他善於識別人才。”

    太後說：“朕所以知道你，便是由於婁師德的推薦，他也可以稱得上是善於識別人才了。”

    狄仁傑退出後，感歎說：“婁公盛德，我受到他的包涵寬容已經很久了，我看不到他盛德的邊際。”

    看婁師德推薦狄仁傑而不為其所知一事，我更不願意把“唾面自幹”往陰暗的地方去揣度，就像柏楊的相關分析所說的那樣。我跟狄仁傑一樣感動，中國儒家講“自立”、“立人”，原來就有如此之艱難奇岖。

本文摘自《中國式公司成長戰略》

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　　迄今為止，公司管理人員雖熱衷於從中國歷史中汲取管理智慧，但絕大多數信息都是離散的、局部的。本書通過中國歷史系統研究組織成長戰略。研究的目的在於對當代中國公司成長戰略有所啟迪。蝴蝶模型試圖用9個結構化的中國式概念來解釋一個組織成長之全過程。它為真正的戰略領導者提供了一種強有力的思維地圖，而所有事業的參與者也能從中找到自己的職責、動力和方向。蝴蝶模型強烈地感覺到在西方管理技術研究貢獻種種成果之餘，真正的戰略領導者需要加以整合，從而形成一種整體、圓融、全景式的觀點。事實上，“蝴蝶模型”是通過中國歷史研究組織成長戰略的第一個戰略理論模型。