組織成長的使命：由蛹化蝶

    第一篇蝴蝶模型

    不謀萬世者，不足謀一時；

    不謀全局者，不足謀一域。

    ——陳澹然：《寤言》

    組織成長的使命：由蛹化蝶

    我是先知道“梁祝之化蝶”，然後才知道“蝴蝶”實際上是由“毛毛蟲”而不是梁山伯與祝英台這對苦唧唧的戀人變化而來的。我感到極大的驚異，毛毛蟲是如此醜陋，蝴蝶是如此美麗，然而它們是同一個個體。

    蝴蝶的一生可分為卵、幼蟲、蛹、成蝶四個階段，也就是說，當我們看到任何一只蝴蝶的時候，它一定已經完成了“三次驚險的飛躍”。偉大的公司或百年品牌也是一樣，只是它們驚險飛躍的次數遠不止三次而已。

    比如索尼公司，1945年10月，37歲的井深大帶著7個追隨者來到二戰剛剛結束後一片廢墟的東京。井深大是一位對電子技術著迷的工程師，他領導開發了彩色顯像管特麗珑技術。直至1992年身患中風，84歲的井深大才停止工作。井深大認為“組建公司的目的是創造理想的工作場所”。他天生不會妥協，極為專一，排斥關註焦點以外的任何東西。

    事實上，光有井深大成不了事，他有一個著名的搭檔盛田昭夫，我覺得他們的結合就像邁克爾•波特在《國家競爭優勢》中所說的那樣，是“發明奇才遇上了企業家精神”。盛田昭夫領導開發了長盛不衰的walkman（隨身聽），雖然walkman在技術難度上不值一提。盛田昭夫有許多讓人津津樂道的故事，比如1955年，盛田昭夫到了美國，尋找索尼產品的經銷商。一個佈羅瓦手表公司的銷售代理商看中了索尼收音機，他告訴盛田要10萬台，前提是他能夠以佈羅瓦的名義銷售。“我肯定你是理解的，”他對盛田說，“沒有人聽說過SONY。”盛田拒絕了他的訂單，並且是在不服從董事會決定的情況下。盛田昭夫領導開發了美國市場，1960年盛田建立美國索尼株式會社，註冊資本50萬美元，13個人。索尼美國分公司成立還不到一年，盛田就提出，索尼要成為第一家在美國股市上市的日本公司。“把索尼建成一個國家級公司不只是一個長期的目標，而是一個讓人無法擺脫的願望。”1967年，還看不出有什麼明顯的理由涉足音樂業務，但是盛田的眼光早就超越了一般的水準，準確地把軟體和硬體相結合作為公司的新興戰略。1989年9月25日，索尼宣佈斥資32億美元，此外還採用16億美元貸款，對哥倫比亞電影公司、哥倫比亞圖文電視公司、三星電影公司進行並購。哥倫比亞電影公司的並購是當時日本公司對美國公司最大的一筆買賣，這件事在美國被視為日本人在用一種令人費解和老謀深算的方式秘密策劃占有美國的證據。1993年，72歲的盛田昭夫因中風而不再勝任工作。

    盛田昭夫一生更重要的成就或許是發現了大賀典雄，並選定為自己的接班人。大賀典雄原來是一個歌劇演員，在他身上展現了一種自然界罕見的組合：集商人的精明和音樂家的敏感於一身。在外表和行為上他像任何銀行家一樣沉著穩重，但他又是一個膽大妄為的人，一個賽車駕駛員，一個曾經駕駛公司飛機飛越禁區的飛行員。大賀典雄生於1930年，盛田發現了他，並判斷他將是索尼必不可少的天才，他決心不能失去他。大賀典雄1953年大學畢業，盛田就邀請他“非正式地”加盟公司（“簽一個非全日制工作的合同”）。大賀強烈反對，因為他已經決定將來要當一名獨唱演員，而不想成為商人，但盛田堅持要他在精神上接受上述建議，並不要他真正盡義務，並且每月給他3000日圓。盛田整整花了6年時間，最終於1959年說服大賀典雄加盟索尼。大賀典雄1982年接任總裁時，公司年營業額150億美元，到他1995年將日常事務管理交給出井伸之時，公司的年營業額已上升到450億美元。

    如果說井深大是晶體管時代的靈魂和領軍人物，那麼盛田主要的市場成就則是Walkman，而大賀典雄則適時地提出了用CD把索尼帶進數字化時代的主張。大賀典雄迷上了數位錄音，他比喻這是“把裹在聲音外面的老棉袄脫掉了”。但任何偉大人物都有短視的一面，比如大賀典雄自己就承認，他從來沒有關心過Walkman。1979年7月17日，Walkman在日本投放市場。1998年底，當Walkman累計銷售接近2.5億台時，他反省了自己的態度，重申他很羨慕盛田昭夫對市場的敏銳：“我從來沒為它費過腦筋，因為它沒有技術方面的重要性。坦白地說，當時我不能理解為什麼索尼要制造一種技術上毫無新意的產品。”

    出井伸之是大賀典雄親自選定的接班人，他的目標是把索尼帶進網路化時代。（參見約翰•內森：《索尼的私人生活》）

    索尼的故事像一個真正的傳奇，比小說更精彩，讀起來讓人耳熱心跳。但一定還有數量多得多的公司在某一次驚險飛躍的時候折戟沉沙，或者永劫不复，或者在一種最小的可能上重新崛起。前者如吳小波《大敗局》中的諸多案例，瀛海威、秦池、愛多、玫瑰園、飛龍、巨人、三株、太陽神、南德、亞細亞，這些名字今天看起來已經顯得非常陌生了。後者如百事可樂三次賣身的經歷，1931年7月，新百事可樂公司誕生。查爾斯•古思原來是可口可樂公司的經銷商，可口可樂公司的頑固激怒了他，因為商業回扣的問題。隨後那一年，古思與可口可樂協商，提出以5萬美元的價格把百事賣掉，但這個軟飲料巨無霸第三次也是最後一次拒絕了。絕望中的古思突然出乎意料地轉變了“風向”，他發現，鑒於成本很低，如果12盎司的瓶裝飲料以可口可樂6盎司容量的5分錢出售，他也不吃什麼虧。1934年，新百事在巴爾的摩試銷，立即在藍領工人生活區站穩了腳跟。我們今天之所以還能見到百事可樂，實在是源於1931年古思領導的“驚險一躍”。（參見馬克•彭德格拉斯特：《上帝、國家、可口可樂》）

    對歷史的理解僅僅停留在“傳奇和個案”的層次就很容易迷失。如果有一個模型能對組織成長和競爭提供系統的分析框架，或許可以稍稍逼近古希臘歷史學家修昔底德所說的“得到關於過去的正確知識，借以預見未來”。（參見修昔底德：《伯羅奔尼撒戰爭史》）

本文摘自《中國式公司成長戰略》

---

　　迄今為止，公司管理人員雖熱衷於從中國歷史中汲取管理智慧，但絕大多數信息都是離散的、局部的。本書通過中國歷史系統研究組織成長戰略。研究的目的在於對當代中國公司成長戰略有所啟迪。蝴蝶模型試圖用9個結構化的中國式概念來解釋一個組織成長之全過程。它為真正的戰略領導者提供了一種強有力的思維地圖，而所有事業的參與者也能從中找到自己的職責、動力和方向。蝴蝶模型強烈地感覺到在西方管理技術研究貢獻種種成果之餘，真正的戰略領導者需要加以整合，從而形成一種整體、圓融、全景式的觀點。事實上，“蝴蝶模型”是通過中國歷史研究組織成長戰略的第一個戰略理論模型。