《蝶圖騰》 目錄

    前言從歷史中尋找組織“成長”的前世今生

    第一篇蝴蝶模型

    組織成長的使命：由蛹化蝶

    “蝴蝶模型”解密組織成長戰略

    【蝶身】“天、地、人”三才

    一、“天”

    《孫子兵法》“五力模型”是蝴蝶模型的一個特例

    二、“地”

    根本之地：曹操、華為、可口可樂

    三、動力樞紐：“人”

    1?郾人才學：越是高層人才，越需要個案處理

    2?郾領導學：越是高級別的領導人越應該是“中醫”

    “天地人”之綜合觀念：找回“《易經》式童心”

    【左翼】“道、法、術”螺旋式上升的組織成長模式

    一、術：謀略、權術

    二、法：組織管理與變革的制度設計

    三、道：“目標+理念（價值觀）+方法+途徑”的一個綜合體

    【右翼】“時、信、資”按順序向下推移的戰略決策模式

    一、戰略決策的邏輯起點首先在於校準“時間尺度”

    二、“信”具有一票否決制

    三、資源整合的最高境界是“無所不包”

    第二篇人是萬物的尺度

    第一章人才學

    一、人才之觀念

    魏國人才的大量流失，導致魏國不可遏制地衰落下去

    不能識別人才的領導者，一定會感歎沒有人才

    真正偉大的領導者，在人才問題上能夠做到“無惑”

    二、人才之標準

    理想主義的司馬光：德才兼備論

    實用主義的曹操：唯才是舉

    “人才標準”理論與實務的矛盾

    領導者的責任：讓人從“無用”到“有用”，從“小用”到“大用”

    三、人才標準的具體展開

    宰相的職責是什麼？

    最高領導者必須是“中醫”，而不能是“西醫”

    李克識人大法：如何全面考察高級別人才？

    為什麼白居易《長恨歌》是輕浮之作？

    唐玄宗李隆基的宰相序列

    多姿多彩的“君臣格局”

    司馬穰苴為將的“三忘”原則

    孫子論為將之“體”•吳子論為將之“用”

    古今為將之禍沒有比“紙上談兵”的趙括更大的了

    四、人才的自我修煉

    追隨者必須改善“向上溝通”的技巧

    組織人事“橫向配合”（一）：將相和

    組織人事“橫向配合”（二）：相相和

    組織人事“橫向配合”（三）：將將和

    “對人負責制”與“對事負責制”最終造成不同的組織效率

    學會“內省”，一個人就找到了進步的根本動力

    第二章領導學

    一、領導人的個人修養

    隋炀帝楊廣“生性不喜歡別人進谏”

    唐太宗明白無誤地對魏徵說：我怕你！

    春秋五霸之一的楚莊王何以能“問鼎中原”？

    任何偉大的組織都有“國士”級別的人物

    “國士”之一種：方正之士

    輔助齊桓公成為“春秋首霸”的管仲富可敵國

    兩種完全不同的皇室教育

    

    二、領導人的工作方法

    柳宗元《梓人傳》是領導人工作方法的最佳說明

    諸葛亮做宰相的“毛病”

    誰不知不覺中成了公司的“绊腳石”？

    能不能實行“粗線條”的工作方式是有條件的

    失敗領導人的典型案例：梁武帝蕭衍

    三、網羅和使用人才

    東漢末年許氏兄弟的“人力資源月度排行榜”

    高孝基為唐朝發掘了兩位名相：房玄?、杜如晦

    前無古人，後無來者的超級伯樂：鲍叔牙

    厘定“人才的尺度”，是識別與使用人才的關鍵

    週朝、漢朝與魏晉選拔人才制度的一個簡單比較

    《莊子》測評人才的辦法：“九徵”

    如何駕馭人才？

    人才駕馭的真實情境：司馬昭對鐘會“既防又用”

    “又用又防”（一）：防止把人才用在不合適的“尺度”上

    “又用又防”（二）：防止把人才用在不合適的“維度”上

    “又用又防”（三）：容忍、保全人才

    四、領導人的個性和決策模式

    兩種決策模式：深謀遠慮式/條件反射式

    “條件反射式”決策模式的典型代表：楚懷王

    智伯的頭骨何以被趙無恤做了尿壺？

    馬援來訪：（洛陽）劉秀VS（成都）公孫述

    公孫述、公孫瓒需要放鬆“緊張的靈魂”，放開“緊縮的心靈”

    官渡之戰前夕：“十勝十敗”策略檢查表

    絕大多數領導人都是“中人”

    漢元帝執迷不悟，害得易經專家京房送了命

    劉淵努力使自己成為文武全才

    劉邦的戰略思維能力遠遠比不上石勒

    第三篇組織成長模式

    第一章“術”是一種草根智慧

    伯樂效應

    “術”有時指向黑暗深處

    對“信息”尤其是“信息不對稱”的操控

    信息操控的綜合案例：田單复齊

    信息探測術：如何挖掘真實的信息？

    “履霜堅冰至”中的戰略信息：從現在看到將來

    駝鳥式領導人：抗拒真實信息

    第二章沒有治理，就沒有現在；沒有變革，就沒有將來

    一、組織治理

    中國古代法之觀念：從諸葛亮開始

    1.賞罰（恩威）

    君主最重要的兩種權柄

    賞罰實務（一）：晉文公精通“賞”的藝術

    賞罰實務（二）：漢初功臣，劉邦列蕭何為第一

    賞罰實務（三）：忠誠與功績哪一個更重要？

    賞罰實務（四）：賞“富”與賞“貴”大不同

    賞罰實務（五）：賞“官”與賞“爵”大不同

    賞罰實務（六）：競爭視角中的恩威

    對立統一觀點：恩就是威，威就是恩

    2.寬猛（206）

    用寬、用猛的“觀念問題”

    寬猛政策判斷（一）：用寬還是用猛，跟一個組織的治與亂密

    切相關

    “一以貫之”是中國文化的精髓

    寬猛政策判斷（二）：用寬還是用猛，跟領導者“德”之深淺緊

    密相關

    只能“用猛”的領導者會留下巨大的權力真空

    寬猛政策判斷（三）：用寬還是用猛，要因人制宜、因地制宜

    用寬、用猛的“結構問題”

    用寬、用猛的“時機問題”

    3.人治與法治

    “犯法”與“亂法”大不同

    一向為中國人津津樂道的“大義滅親”

    “法”與“禮”雙軌制：律設大法，禮順人情

    “法”不嚴，則必然誘人犯罪，為“潛規則”大開方便之門

    越是有才能、處高位的人越是要用法律加以約束

    “租房客心理”導致瘋狂壞法

    護法之樞紐：“向理性屈服”

    “人治”的極限：人際關係事實上成為法律準繩

    4.職權利

    主觀意願和客觀效果完全背離，就需要在制度上加以

    檢讨

    “職”是責任，“權”是環境，“利”是驅動力

    5.績效考核

    績效考核就是要“以功舉賢”

    績效考核不能單獨成事，而要把它放在一個大系統中加以考?

    有效的“領導力”有助於解開“管理過度”的死結

    “蛔蟲”與“歪嘴和尚”都缺乏制度創新的動力

    都是“績效主義”惹的禍

    不可能有一勞永逸的績效考核制度

    6.用親與用賢、地方與中央

    “用親與用賢”的平衡理想

    “地方與中央”博弈過程中的“漸進式制度創新”

    帝國權力結構圖與“反競爭”制度設計

    有的組織像“牙齒”，有的組織像“舌頭”

    二、組織變革的目標：壁虎型組織

    一個有能力變革的組織是有“活力”的

    組織變革的最終目標在於“教化和風俗”

    “壁虎型組織”是安全系數最高的組織

    “教化和風俗”的種種表象

    “變法”與“護法”不同：護法執著於現在，變法則面向未來

    1.單纯軍事改革：趙武靈王“胡服騎射”

    並不損害既得利益的改革為什麼也困難重重？

    儒家思想窒息了中國人面向未來的改革動力

    2.由弱變強的神奇之旅：商鞅變法

    20歲的秦孝公和29歲的商鞅，即將奠定秦國的強盛之基

    通過嚴密的法律制度實施“全面、彻底的競爭導向”

    法家和儒家就像一對父母，法家是“白臉”，儒家是“紅臉”

    儒家的“品牌基因”和“品牌故事”

    商鞅變法沒有人亡政息，遂上升為秦國之“道”

    中國傳統史書很難對改革家有一個合理的評價

    3.不了解王安石變法，大規模公司變革就會顯得準備不足

    有人捧王安石上天堂，有人貶王安石下地獄

    22歲的變法最高決策者宋神宗舉目眼花缭亂

    王安石：大有作為的時機，正在今日！

    司馬光並不反對變法，他反對的只是“王安石式的變法”

    宋神宗很為難，終於陷入一個怪圈

    王安石與司馬光漸行漸遠……

    王安石在人事上越來越孤獨

    王安石與司馬光都只能做到“行方”，不能做到“思圓”

    第三章一陰一陽之謂“道”

    “道”的最高原則是“用陰用陽”

    解說“用陰用陽”的22種形態

    行道難，難於上青天

    第四章不能做到“道•法•術”一以貫之的組織都是不安全的

    第四篇組織決策模式

    第一章“時”是外因和內因結合的一種契機

    一、區分時間尺度

    “上、中、下”三策往往對應著三種不同的時間尺度

    戰略決策的邏輯起點首先在於校準“時間尺度”

    【大戰略時間：得道•行道】

    【戰略時間：立法•變法】

    【戰術時間】

    二、戰略準備與戰術時機之選擇

    反營銷的孔子成為最大的營銷贏家

    “激進”、“盲動”是深謀遠慮的大敵

    第二章“信”具有一票否決制

    一、“信”在道法術三個層面的展開

    【信仰、信念】

    【信用、誠信】

    【信心】

    二、“信”對戰略決策具有一票否決制

    三、退而求其次的種種“立信”制度設計

    

    第三章剛性資源，柔性運用

    一、資源整合：大括弧•中括弧•小括弧

    二、剛柔相濟：資源的現實和理想

    主要參考書目

本文摘自《中國式公司成長戰略》

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　　迄今為止，公司管理人員雖熱衷於從中國歷史中汲取管理智慧，但絕大多數信息都是離散的、局部的。本書通過中國歷史系統研究組織成長戰略。研究的目的在於對當代中國公司成長戰略有所啟迪。蝴蝶模型試圖用9個結構化的中國式概念來解釋一個組織成長之全過程。它為真正的戰略領導者提供了一種強有力的思維地圖，而所有事業的參與者也能從中找到自己的職責、動力和方向。蝴蝶模型強烈地感覺到在西方管理技術研究貢獻種種成果之餘，真正的戰略領導者需要加以整合，從而形成一種整體、圓融、全景式的觀點。事實上，“蝴蝶模型”是通過中國歷史研究組織成長戰略的第一個戰略理論模型。