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2014-02-20 00:00:12
他反驳我說：“這個企業家很有魄力”。我說：“有魄力是一回事情，按沒按照營銷的基本規則做事是另外一回事。”我告訴那位廣告部領導：“這個企業如果這樣做的話，它的廣告投入不會超過3個月。”他不相信。
我為什麼判斷這個企業支撐不了三個月呢？
對於一種新品牌牛奶上市，消費者購買時會在頭腦中產生幾個疑問：這是哪兒產的牛奶？結果它是山西產的。消費者就會有一個困惑，一個生產“黑”的東西的地方（煤和醋）怎麼會生產出好的白色牛奶來呢？假設消費者對產地認知這一關越過去了，消費者會接著問：你的牛奶和別的企業有什麼不同？於是他的廣告告訴我們：這是海洋生物牛奶。
消費者就會接著問：你那個地方有海洋嗎？沒有！
消費者還要接著問：如果你那兒沒有海洋，那你那個地方是高科技的生物技術地區嗎？結果山西也不是。
所以消費者接受這瓶來自山西的海洋生物牛奶的可能性有幾成呢？
每個月幾千萬元的廣告投入不可謂力度不大。但這個企業的營銷結果被我不幸而言中，連第三個月的廣告也不投了。廣告沒有繼續投放的原因是企業的回款無法支撐廣告的繼續投入。
這個雄心勃勃運作全國性品牌的企業，消費者已經很難在中國的市場上看到它的產品了。
很多的人和很多的企業還將營銷和廣告等同，這實在是一個不斷傷害我們中國企業的重大的誤區！
我們在給世界500強之一的法國百吉福集團進行奶酪營銷咨詢服務時，這個企業的老總告訴我們：他們在全球幾乎是不打電視廣告的。
為什麼呢？因為他們認為：一個大打廣告的企業，其營銷執行力一定是比較弱的。
當企業在電視上大打廣告的時候，銷售人拜訪經銷商、下遊網路和終端的積極性就會相對弱化。他們就會想：反正你有廣告拉著，我著什麼急！企業的決策人員對市場的敏感度和責任心就會下降。他們會過多地依賴廣告，認為廣告是調動消費者的主要工具，而忽視產品的設計、生產的品質等方面的問題。這個具有130多年的世界性企業的成功經驗是值得我們思考的。
事實上，世界上成功的企業很大一部分是不打電視廣告的，他們不也照樣成為世界500強或者著名的企業！
廣告是營銷之樹上的花朵，而不是營銷之根。人們往往被花朵絢爛的顔色所迷惑，而將它當成一切！
營銷之爭是產品之爭嗎？
在我跟很多企業家接觸過程中，發覺他們往往有一句口頭禅：我的產品質量是同行業中最好的，所以應該賣得更好。
在很多人的心目中：營銷的競爭是產品之間好和不好的競爭。這實在是一個重大的誤區。
每年成千上萬的人因為沒有理解這一點而被绊倒。比如，中國1 700個老字號產品不可謂不好，但是賣得怎麼樣？
我們來看看其中一些產品今天的命運：王麻子剪刀曾經是中國最好的剪刀之一，今天卻淪落到破產的境地。步瀛齋的佈鞋曾經是中國達官貴人們親睞的品牌，60層佈納的鞋底在幾百年中贏得了廣泛的贊譽。可是，今天如果你想買一雙這樣的鞋，你只能在北京的一些犄角旮旯的小店里才能找到。一雙具有幾百年文化積澱的傳統的中國鞋在年輕的耐克面前不堪一擊！
中國市場上的耐克鞋是哪兒生產的？幾乎全部是廣東一帶的中國企業生產的。
中國人在中國土地上生產的給中國人穿的鞋，一經外國人運作就成了國際名牌。而高品質的步瀛齋佈鞋今天卻沒有被中國人廣泛認知，成了雜牌。
即使是最成功的可口可樂也犯過同樣的錯誤。
當百事可樂通過有效的營銷切割獲得成長時，可口可樂的飲料主管認為：飲料的營銷之爭是產品的口味之戰。於是可口可樂推出了更甜的可樂，並展開了20萬份問卷的市場調查。結果表明：人們對新可樂的口味評價高於百事可樂和原來的可口可樂（現在被稱為經典的可口可樂），後來這個故事的結局人所共知，新可口可樂的營銷遭到失敗。人們對新可樂毫無興趣，盡管事實上新可樂的口味好過原配方可樂。目前的結果是不好喝的可樂，也就是經典的可口可樂是今天賣得最好的可樂。
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