《切割營銷》 營銷競爭是切割之爭（3）

    為什麼坎普爾湯料（Campbell?s soup）在美國成為領導品牌，在英國卻是無名小卒？

    為什麼亨氏（Heinz）湯料在英國是第一品牌，在美國卻一敗塗地？

    按理說產品完全一樣，對手也一樣，應該享有同樣的市場地位才對呀。但是，營銷是認知的戰場，而非產品的戰場。

    在營銷世界里沒有客觀的現實，也沒有最好的產品，只有一樣東西——消費者心智中的認知。

    認知即是現實，其他皆為虛幻。大多數營銷的錯誤都源於這樣一個假設：營銷戰是一場從現實出發的產品質量戰。

    營銷是促銷之戰嗎？

    中國企業的促銷手段可以用“登峰造極”四個字來表達，每次到街上我們都會發覺：超市的門口和通道上被各式各樣的路演所佔據，往往人聲鼎沸，擁擠不堪。

    當我們走在馬路上，走在機場、火車站、汽車站的出入口處，你往往被成群結隊的促銷人員所“阻擊”，發促銷名片或促銷單頁的人員不管三七二十一，用閃轉騰挪的功夫將促銷單頁發到你的手中。公園里、學校旁發促銷品的情形更是司空見慣。連汽車行駛在馬路上，在紅綠燈的間隙也會被塞進促銷單頁。

    “買三贈一”、“買大贈小”、“買一送一”、“吃十送五”，甚至買十元錢產品居然有可能獲贈一輛汽車的誘惑充斥在各種營銷活動之中。連廁所里和樓梯的台階上都貼著促銷單頁，實在是無所不用其極。

    這些讓人目瞪口呆的促銷，事實上是來得快去得也快，在市場上幾乎都不留痕迹，並沒有成就企業的成功。所以營銷之爭的根本也不在促銷。

    促銷只是營銷之樹上的一片片樹葉。如果我們的眼睛離樹葉太近，就會發生一葉障目不見泰山的短視。

    營銷之爭是“價格”之爭嗎

    很多企業宣稱靠價格戰就能獲取一切。於是拼命地降低價格，希望用規模來獲取最終的勝利，並且美其名曰是行業洗牌，是為消費者著想。或者美其名曰抵禦外國產品的高價格。

    事實上，價格戰的發動者往往使自己背上巨大的包袱。

    比如，家電行業的價格戰導致某家電企業目前暴露出幾十億元的虧損，企業發展後勁乏力。

    一些乳品企業發起了價格戰，但是結果是規模增長了但利潤總額卻在下滑。

    很多人錯誤地理解沃爾瑪的“天天低價策略”，誤認為低價的策略就是低利潤的策略。

    事實上，沃爾瑪所謂“天天低價”的策略背後卻是“天天高利潤”。它通過有效的採購系統，使它的採購成本大大地下降。在天天低價的背後獲取的利潤並不低。

    營銷之爭的根本也不是價格之爭。

    價格之爭往往會將我們帶到一個低利潤、無利潤甚至於虧損的境地。沒有哪一個企業是在沒有利潤支撐下能夠真正長大的。

    銷售額是浮在水面上的花。利潤才是沉在水底的果。很多人喜歡經營大企業，而不善於經營有利潤的企業。

    營銷之爭是渠道之爭嗎？

    一些企業家跟我講：我有渠道我不怕。渠道真的屬於某個企業嗎？

    渠道實際上是社會資源！

    營銷的一個主要功能就是要啟用這些社會資源來和企業合作，實現產品的分銷。

    你啟用了這個渠道，這個渠道就為你所用！

    道理很簡單，如果把市場比喻成我們賴以生存的土地，那麼渠道就相當於土地上已經存在的一條一條河道。南水北調工程不是說從南方再挖一條運河到北方，而是將現有地面上的河道連接到一起，將水從南方輸送到北方。

    渠道分銷的道理也是一樣：你用產品作為載體，用銷售的利潤作為驅動，實現經銷商和企業的合作。經銷商認為和你合作有利可圖，才會買你的賬，否則就轉向和別人合作。所以經銷商是否和企業合作是營銷中的一個主要運作環節，而不是營銷之根。也不是說有了經銷網路就可以戰無不勝。

本文摘自《贊伯營銷叢書》

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　　本書是一部講述競爭策略的書，它能說明你在營銷競爭中快速形成消費者對產品的認知。具體來說，是站在競爭的角度，運用營銷的手段將市場清晰地切割出有利於企業的人群、市場區域、新品類別、認知差異和品牌主線，讓消費者接受自己，同時又規避與對手發生正面競爭，使企業贏得難得的成長空間和時間。這些思想是作者多年營銷實踐的凝結和升華，它深刻地提示了營銷競爭的本質，簡單、實用，非常適合企業家、經營者以及營銷人員閱讀。