10%的虧損指標

　　2005年，達芙妮總公司下達給各分公司的開店指標中，有一項規定引起了各區經理們的註意：允許各區新年度所開店鋪，有10%的虧損店比例。

　　怎麼會這樣？這是怎麼回事？從2002年起，總公司將單店效益列為各區經理重要的考核指標，有時甚至重要到“一票否決”的程度。區經理最怕的就是開了新店虧損，遭總公司沒完沒了的整改和“念經”，現在怎麼會突然放鬆、發佈上述指令呢？

　　原來，經過6年的艱苦摸索，達芙妮從總公司到分公司的各級開店專員，對於如何找店、如何評估新店，哪些店能賺錢、哪些店會虧損等，已經形成了一整套經驗體系。他們練就了一雙“火眼金睛”，一個目標店條件報上來，幾乎馬上就能作出判斷，進行取舍。與此同時，區經理們也知道如何規避那些“燙手的山芋”，有可能虧損的店堅決不開！

　　從公司效益來講，這應該值得高興、值得提倡。可是，陳英傑對此並不以為然，他另有想法。

　　為什麼呢？因為，“有可能虧損的店”包括了這樣幾種類型的目標店：

　　1.一級商圈租金偏高的黃金路段店鋪；

　　2.新商業圈，商業氣氛有待培養、還欠成熟的店鋪；

　　3.未進入的城市，沒有開過達芙妮專賣店，區經理沒有參照依據的。

　　試想，如果上述三種類型的店鋪，因區經理要規避開店風險從而放棄，那麼會有什麼後果？那就意味著，各區只敢開曾經開有店的城市，只敢找已開店的商圈，只敢簽低租金、低風險的小店；那就意味著，達芙妮不可能提升終端的形象、不可能搶占先機、不可能保持行業內連鎖經營的領先者地位，馬上會面臨無店可開的局面；那就意味著“原地踏步”，從此膽小保守、停止進取。而陳英傑素來的領導作風是：可以接受悲壯的失敗，甚至鼓勵冒險；但絕不允許不戰而退，絕不容忍體面地放棄！

　　在這種情況之下，總公司作出允許新開店有10%虧損的指令，要求各區經理放開手腳，大膽找大店、找形象店、找旗艦店，大膽進入新城市、新商圈。對於租金特貴的好店址，總公司特別指出特案特批，超出正常租金部分的費用，總公司將以廣告費名義予以補貼，不計算在分公司的成本和考核之列。

　　無疑，這樣的政策，解放了區經理們的思想，打消了他們的顧慮。開關雖小，它可以控制乾坤；棋子雖小，錯一步全盤皆輸。總公司的政策也許是只言片語，但是正確與錯誤往往決定一個企業、一個品牌、一個市場的成敗。

　　正是在這樣的決策指導之下，從2005年至今，達芙妮在全國範圍內先人一步，漂亮地開出了更多的大店、好店，極大地促進了品牌形象和美譽度的提升，提高了品牌地位，保證了自己在連鎖專賣領域繼續走在行業的最前列！

本文摘自《成功專賣》

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　　 達芙妮，中國女鞋第一品牌；達芙妮，連鎖專賣事業的佼佼者；達芙妮，中小企業的成功標桿。達芙妮高速成長的驅動力在哪里？支撐她快速、穩健成長的根基是什麼？她是如何在內憂外困中脫穎而出，特立獨行，奠定自己在行業中的標桿性地位的？在她的發展中，又遵循了哪些基本規律和路徑？……一言以蔽之，達芙妮的發展對中小企業的成長突破可以提供哪些有意義的借鑒和經驗？
本書作者以故事的形式娓娓道來，深入淺出地解剖了連鎖零售旗幟——達芙妮。全書通過對達芙妮經營管理體系的全方位剖析，從戰略到組織，從管理到文化，從營銷到物流，從渠道到零售；力求用活生生的事件，用淺顯風趣的語言，揭示達芙妮成功轉型為連鎖零售企業的內幕，總結零售品牌高速成長的經驗，並針對中小企業發展過程中管理的共性問題做了系統性的梳理和總結。