淮海路上的“五朵金花”(2)

　　3.代理商和分公司的“教科書”。

　　2000年，達芙妮的代理商們還無比留戀傳統的批發和商場專櫃模式，無論總公司如何曉之以理、施之以威，要求他們開專賣店，大家都無動於衷。搞批發，簡單、省心、錢來得快；開專櫃，旱澇保收，安全穩健；任誰一聽開專賣店，立刻就會聯想起租金、裝修、管人，聯想起與消費者“較勁”，聯想起一雙一雙鞋賣得辛苦。因此，達芙妮的連鎖專賣模式在當時並不為代理商們所接受。改變自己容易，改變別人太難；要想改變代理商，先得改變自己。

　　自從淮海路上第一家形象店開出來以後，每一季開代理商訂貨會，陳英傑都會安排去淮海路請客吃飯。安排的節目常常有：

　　(1)逛街，感受國際化大都市的時尚，讓代理商對照“國際時尚”更新自己的老觀念；

　　(2)看店，站在達芙妮形象店對面的人行道，感受消費者進進出出的車水馬龍，計算消費者拎著達芙妮包裝袋出店的人數，觀賞達芙妮時尚形象以及與衆多國內外高檔品牌比鄰而居毫不遜色的姿態；

　　(3)喝酒，邊喝邊聊，引爆代理商們內心的感慨。

　　等到逛完街、喝完酒，第二天回到公司，陳英傑會將淮海路上每家形象店的銷售資料展示給代理商，包括租金、裝修費用、道具費用、人員費用、雜費、每天的營業額等，與代理商們一起推算每家店的“損益平衡點”。當然，五家店無一虧損！

　　在事實面前，代理商們不禁心動：同樣的品牌、同樣的產品、同樣的價格，在自己當地開家專賣店只需淮海路專賣店1/10的租金，既然在淮海路開專賣店能賺錢，那麼我們當地為什麼不能做？

　　從此以後，代理商們紛紛開專賣店，而且嘗到甜頭，一發不可收！

　　再說達芙妮的自營分公司，情況也同代理商們一樣。雖然要開店，花的是公司的錢，但是一沒經驗怕犯錯，二覺得麻煩不省心，所以區經理起初非常排斥開專賣店。

　　陳英傑採取同樣的方法，循循善誘，讓區經理面對現實，鼓起勇氣，大膽開店。這樣幾年時間下來，大家認為“不可能”的事都成為了現實。

　　4.最好的“練兵場”。

　　淮海路寸土寸金，淮海店衆目睽睽，所有參與店鋪管理的前線人員和後台服務部門都小心翼翼，十二分的小心。陳英傑當時明確提出淮海店必須做到五個“最好”，即“最好的店、最好的貨、最好的人、最好的服務、最好的管理”。而他自己也天天到店里巡視，可以用“小題大做”來形容當時他對店鋪的要求。比如，隨時檢查，不能有商品缺尺碼，不能有一個燈泡壞的，貨架和樣品必須一尘不染，導購員的口紅不能亂抹……如此一來，所有人都知道淮海路專賣店的一切小事都是“頭等大事”。

　　有壓力才有動力，這是自然界的生存法則，也是人類的生存法則。

　　正是頂著巨大的生存壓力，達芙妮淮海路上的“五朵金花”才得以盛開。通過以這五朵金花為標本，達芙妮不斷摸索、反复積累，最終形成了自己獨具特色的連鎖專賣標準化管理體系。

本文摘自《成功專賣》

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　　 達芙妮，中國女鞋第一品牌；達芙妮，連鎖專賣事業的佼佼者；達芙妮，中小企業的成功標桿。達芙妮高速成長的驅動力在哪里？支撐她快速、穩健成長的根基是什麼？她是如何在內憂外困中脫穎而出，特立獨行，奠定自己在行業中的標桿性地位的？在她的發展中，又遵循了哪些基本規律和路徑？……一言以蔽之，達芙妮的發展對中小企業的成長突破可以提供哪些有意義的借鑒和經驗？
本書作者以故事的形式娓娓道來，深入淺出地解剖了連鎖零售旗幟——達芙妮。全書通過對達芙妮經營管理體系的全方位剖析，從戰略到組織，從管理到文化，從營銷到物流，從渠道到零售；力求用活生生的事件，用淺顯風趣的語言，揭示達芙妮成功轉型為連鎖零售企業的內幕，總結零售品牌高速成長的經驗，並針對中小企業發展過程中管理的共性問題做了系統性的梳理和總結。