要“面子”，也要“里子”(1)

　　零售企業究竟是要先做大，還是要先做強？究竟是先要規模，還是先要效益呢？

　　從達芙妮的實踐經驗來看：連鎖專賣既要規模，也要效益。規模是前提，效益是根本，兩者不可或缺。但是，在不同的發展階段，鑒於資源有限，企業對規模和效益的追求必須有所侧重。

　　1999—2001年，達芙妮以追求規模為先，幾乎不談效益。

　　1.連鎖經營本身就是一個先投入、後回報的過程，要立竿見影見到效益並不現實。

　　2.連鎖經營尚處於摸索階段。什麼店能開，什麼店不能開；什麼店效益好，什麼店效益差；同一家店怎麼經營能賺，怎麼操作會虧……不曾嘗試過，不去摸索，怎麼會有答案。

　　3.“兵貴神速”，在店鋪資源奇缺的前提下，根本容不得你將一切都考慮清楚、什麼都算明白之後才開始操作。

　　在這一階段，幾乎是找到店就要，所有資金、人力和精力都傾註在對規模的擴大中。而由於缺乏經驗，達芙妮當時所開的專賣店良莠不齊、參差不一，虧損比例偏高。

　　當連鎖專賣形成了一定規模後，達芙妮開始註重效益。經過幾年的摸索，達芙妮已經基本總結出了連鎖專賣的經營規律，總結出各類城市、各類商圈的店鋪經營經驗。對於什麼樣的店前期要虧損多長時間，什麼樣的店利潤率能達到什麼水平，已經了如指掌。

　　為了強調效益，從2002年開始，達芙妮對既有的零售點進行了一次大整頓。其採取的主要措施有：

　　1.限期月營業額達不到一定要求的專賣店和專賣櫃進行整改，要求在規定時間內將營業額提升到公司所要求的指標。

　　2.公司設定關閉店(櫃)的條件，凡是符合條件的店(櫃)一律限期關閉。

　　3.限制新開“雞毛小店”。

　　4.營業面積小的舊店到期，必須擴大店鋪營業面積後才同意續租。

　　當年，一批小店、差店、位置偏遠的店都被劃入整改和關閉之列，甚至有些並不虧損、略有微利的專賣店、商場專賣櫃也在強制關閉之列。為此，許多區經理想不通，認為有店開著總是可以出點業績，哪怕店小，也比沒有強，何況有些店還有些許利潤，而找新店多不容易。

　　確實，從區域的角度看，不管是什麼店，只要開著，總是或多或少會產生營業額，或多或少有助於本區域完成銷售指標。可是對企業而言，店再小，前台加後台的人員配置卻“一個也不能少”。這樣，“麻雀雖小，五髒俱全”，企業為小店所耗費的管理成本、物流成本、資金成本並不比大店、好店來得少，甚至更讓人操心。

　　任何一家企業都要追求資金和商品的高週轉率。既然投入不少，週轉不靈，沒有效益，倒不如關閉這些高損耗、低產出的店。只有這樣，企業才能集中資源繼續拓展大店、好店、新店。

　　2002—2005年，達芙妮實行兩手抓、兩手都要硬的策略，在連鎖專賣事業上既重規模也求效益。總公司下達給各區域市場的任務，既有明確的新增店鋪數量指標，也有平均單店業績指標，還嚴格限制虧損店占總店數的比例。

　　新店審批，除了店鋪本身的條件之外，營業額預測和贏利預測成為最重要的考察因素。除了極具廣告效益或有特殊戰略意義的形象店、旗艦店之外，所有新開店都十分強調對贏利能力的預期。

　　原有的店鋪，其每天是否達到“損益平衡點”都要求給予意見回饋；對當天虧損的店鋪，從總公司到分公司直至店鋪的營運人員立刻開始查原因、想對策，予以彌補。所有的店每月都要進行“體檢”，按照“健康”、“亞健康”、“門診病人”和“住院病人”分成四組，由營運體系的人員進行“會診”，分析原因，追究責任，並分別針對不同的“體檢結果”開出“藥方”，對症下藥。對“久治不愈”的危重“病人”，總公司果斷地限期予以關閉。

　　由此可見，企業的連鎖經營事業在不同的發展階段，追求的侧重點是不同的。在資源有限的情況下，某一階段只能強調某一方面。但企業絕不能忽略“規模”和“效益”中的任何一方。

　　首先是不能忽視規模，是因為，規模是企業快速發展的根基所在，連鎖企業必須追求規模，這是其迅速做大做強的核心保證。

本文摘自《成功專賣》

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　　 達芙妮，中國女鞋第一品牌；達芙妮，連鎖專賣事業的佼佼者；達芙妮，中小企業的成功標桿。達芙妮高速成長的驅動力在哪里？支撐她快速、穩健成長的根基是什麼？她是如何在內憂外困中脫穎而出，特立獨行，奠定自己在行業中的標桿性地位的？在她的發展中，又遵循了哪些基本規律和路徑？……一言以蔽之，達芙妮的發展對中小企業的成長突破可以提供哪些有意義的借鑒和經驗？
本書作者以故事的形式娓娓道來，深入淺出地解剖了連鎖零售旗幟——達芙妮。全書通過對達芙妮經營管理體系的全方位剖析，從戰略到組織，從管理到文化，從營銷到物流，從渠道到零售；力求用活生生的事件，用淺顯風趣的語言，揭示達芙妮成功轉型為連鎖零售企業的內幕，總結零售品牌高速成長的經驗，並針對中小企業發展過程中管理的共性問題做了系統性的梳理和總結。