99℃不是開水(1)

　　許多零售商都有過類似的經驗：開了專賣店不賺錢！經分析，發現店鋪位置不錯、店鋪形象不錯、店鋪道具新的、店鋪貨品充足、店鋪人員素質也不差，似乎很難找到失敗的原因。於是，許多店開了不多久就“夭折”了。

　　其實，若去調查所有的零售企業，大家幾乎都曾有過類似的經歷。一家店開起來，最開始的幾個月、半年甚至一年都無利可圖；一個區域開專賣店，最開始的幾家、甚至十幾家並不贏利；一個市場開專賣店，最開始的幾個區域都不見成效。企業以追求利潤為目標，在多種原因的綜合作用之下，許多企業沒有“熬”過來，連鎖專賣大計雄心勃勃地開始，草草率率地結束，留下功虧一篑的遺憾！

　　拿破侖小時候長得很瘦小。在他11歲讀軍校的時候，他和一個學長發生了沖突，學長欺負他瘦小，打了他一頓。

　　下課的時候，拿破侖又去找這位學長，結果被打了第二頓。再下課的時候，他還去找那位學長，這時拿破侖的兩只眼睛都腫著，嘴角還帶著血。見到學長，他猛沖上去，準備打第三架。

　　學長說：“等等，你今天到底打算怎麼樣？”拿破侖只講了一句話：“除非你今天向我道歉，否則我準備打到死。”學長被他這種不屈不撓的精神所震驚，最終向他道了歉。

　　連鎖專賣最初的不成功在連鎖專賣企業十分普遍，幾乎沒有哪一家幸免於這份考驗。

　　達芙妮的第一家專賣店開在上海的淮海路黃金地段，當時公司大力支援，全力以赴，一切都按照最好的配置進行。可是“天道酬勤”的古訓這時顯然失靈了，這第一家店問題不斷，虧損連連。但是，與衆不同的是，達芙妮堅持了下來，並且以這家店為“試驗田”，摸索、嘗試專賣店的經營和管理經驗。

　　達芙妮的連鎖專賣事業在許多市場推展之初也並不順利。比如說在東北，當專賣店開到不足30家的時候，幾乎都處於虧損狀態。當時，東北的幹部們分析原因合情合理：一是東北寒冷季節長，到了冬天，專賣店里的空調機不管用，店里冷得消費者連脫掉靴子試鞋的願望都沒有。二是東北的大商場生意火暴，消費者只相信大商場：有信譽，品種齊全，活動頻繁。比如說在廣東，專賣店初開時生意清淡，極少贏利。這時，廣東的幹部們也分析得頭頭是道：首先，廣東人要麼特有錢，要麼窮得很。有錢人只認國際大品牌，達芙妮不算品牌；沒錢的人可以很方便買到本地鞋，廣州本來就有大把的本地鞋，也不會選擇達芙妮。其次，廣東人講究吃，不講究穿。因此，沒有人願意花錢來專賣店買鞋。五花八門的類似理由出現在北京、山東、河南、湖南等區域，幾乎每一個區域在開拓初期，幹部們都能找到各種振振有詞而絕不雷同的理由，信誓旦旦地向總公司報告：此地情況特殊，不適合開專賣店！

　　10年過去了，達芙妮勢如破竹地將專賣店開遍了大江南北，開遍了大街小巷，生意紅紅火火了！為什麼會這樣呢？難道是陳英傑能掐會算、預知未來，還是達芙妮不信邪、天性好賭？當然不是。從達芙妮連鎖專賣的發展歷史來看，我們不難得出這樣的規律：

　　1.連鎖專賣店的經營為大家所不熟悉，並無前車之鑒可以學習，因此，任何企業要從事連鎖專賣事業都會經歷一個摸索、積累、完善的過程。

　　古代齊國曾經有一個乞丐餓得奄奄一息，暈倒在一戶人家門口。主人心善，拿了一張餅給他。這人吃了一張餅，不飽，又要了第二張；仍舊不飽，再要了第三張。等到第三張餅落肚，才飽了。他後悔說：“嗨，早知道吃第三張餅能飽，我為何不留著前面那兩張餅呢？”

　　量變到質變，水到渠自然成！

　　2.品牌專賣店有一個培養意識、傳播品牌、推廣服務、積累客源的過程。任何一家專賣店，都有一個打開知名度、建立信任度、積累美譽度的過程。消費者使用產品有一定的習慣，養成使用習慣甚至產生依賴感時才能鎖定“回頭客”。而有時一家專賣店“回頭客”的貢獻率甚至可以占到店鋪生意的60%以上，尤其在小型城市更是如此。所以，專賣店不僅要會開，更要有耐心“養”。

　　3.專賣店有別於商場專櫃之處，在於品種更豐富、更齊全、更新、更快，在於促銷手段更加靈活、服務更個性化。因此，專賣店的經營方式有別於傳統的經營方式。

　　4.隨著中國的消費者日漸成熟，消費能力的不斷提高，消費習慣的改變，越來越多的消費者開始趨向於選擇到專賣店購物而不再是傳統的百貨商場。

本文摘自《成功專賣》

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　　 達芙妮，中國女鞋第一品牌；達芙妮，連鎖專賣事業的佼佼者；達芙妮，中小企業的成功標桿。達芙妮高速成長的驅動力在哪里？支撐她快速、穩健成長的根基是什麼？她是如何在內憂外困中脫穎而出，特立獨行，奠定自己在行業中的標桿性地位的？在她的發展中，又遵循了哪些基本規律和路徑？……一言以蔽之，達芙妮的發展對中小企業的成長突破可以提供哪些有意義的借鑒和經驗？
本書作者以故事的形式娓娓道來，深入淺出地解剖了連鎖零售旗幟——達芙妮。全書通過對達芙妮經營管理體系的全方位剖析，從戰略到組織，從管理到文化，從營銷到物流，從渠道到零售；力求用活生生的事件，用淺顯風趣的語言，揭示達芙妮成功轉型為連鎖零售企業的內幕，總結零售品牌高速成長的經驗，並針對中小企業發展過程中管理的共性問題做了系統性的梳理和總結。