自序二(1)

　　因為工作的便利，我有幸頻繁接觸各個階層的管理人員和普通員工。

　　我由衷地感謝我的客戶提供給我的這些難得的機會，讓我可以不斷學習，不斷思考，積累經驗，增長智慧。

　　在工作的過程中，我也深感本行業管理基础的薄弱和管理水平的落後。為醫者，治病救人；為師者，答疑解惑；為友者，排憂解難。我無意以“醫生”或“老師”自居，但是作為本行業里的一分子，我願意盡自己的綿薄之力，與同行們一道面對困難，探讨解決問題的良方。

　　總結自身的工作經驗，我精選了企業最具普遍性和代表性的50個實際問題，對照達芙妮近10年來在這些方面的探索和實踐，希望借本書為同行們找到一個參照。

　　1.將品牌與商標混為一談，以為有商標就是有品牌，分不清生產商品牌與渠道品牌、零售品牌之間的差別。

　　2.摸著石頭過河，沒有3年、5年企業發展的中長期戰略規劃。

　　3.“雞蛋不放在一個籃子里”，在條件不具備的前提下，盲目地進行多品牌、跨行業投入。

　　4.企業普遍意識到：如果不擁有自己的強勢品牌，有朝一日終將淪落為他人的加工廠。

　　5.高薪聘請或“挖角”得來的職業經理人無法發揮作用。

　　6.“疑人也用，用人也疑”，對職業經理人存在信任危機。

　　7.　在公司化進程當中，對人力資源組織、管理、使用的茫然。

　　8.家族成員都是“打江山”的功臣，誰也不願意“功成身退”，推動公司化管理阻力重重。

　　9.老闆就是制度，老闆的習慣就是流程，老闆的認可就是標準；制度是老闆制定的，破壞者常常是老闆。

　　10.職業經理人頻頻“跳槽”，不願意潛心“練功”，更不願意將企業的成敗看作自己的責任。

　　11.在連大學生都難就業的大背景之下，許多企業還是——選不到人，教不出人，用不好人，留不住人。

　　12.企業投資培養管理人員，培訓終端店長，可是頻繁的人員流動，讓老闆們常有“為人做嫁衣”的失落感。

　　13.請顧問、請講師、借“外腦”，錢都花了，可效果始終無法持續。

　　14.　企業文化、團隊建設等“軟”投資，是管理者面臨的難題。

　　15.區經理能力強，市場就做得好；區經理能力差，市場就做不起來。專賣店也是看店長的能力。管理的成與敗，決定於個人的能力。

　　16.企業已經十幾年了，可是老闆總感覺沒有規矩。員工丢三落四，被動消極；代理商問題層出不窮，沒完沒了。事無巨細都得老闆親力親為，一再耳提面命。

　　17.物流、信息流對於許多企業來說，還十分地陌生；建制標準化、規範化和科學化的物流和信息流管理系統，似乎離中小企業還十分遙遠。

　　18.外採致使每個企業的產品雷同；不外採，自己的技術開發能力和生產成本又沒有競爭力。

　　19.競爭同手的生產廠家找得到，競爭同手的下單款式買得到，可為什麼還是賣不過別人？

　　20.外採工廠的生產質量不穩定，交貨不及時，貨款催得緊，好貨要不到。

　　21.“以產定銷”依舊是主流，沒有幾個企業能真正實行“以銷定產”。

　　22.　不知道批發和零售有著完全不同的開發和採購技巧。

　　23.　缺乏數據支援，訂貨會成為“制造庫存”和“賭博”的遊戲場。

　　24.公司花了大量的費用投入研發，組織開發了成百上千的產品新款，可是客戶選版如同“抓中藥”，款式少，訂單小，訂貨不集中。公司也根本無法向生產供應商爭取好的價格、好的合作條件和及時的交貨期。

　　25.下單多，怕庫存積壓；下單少，不夠賣，追加總來不及。

　　26.下單、追加、備貨、互調等庫存管理的各個環節仍舊處於老闆“拍腦袋”決策的狀態。什麼好賣，什麼不好賣；什麼該追加，什麼不該追加；追加多少，追減多少，全憑“感覺”和“印象”。

　　27.每次訂貨會都是選最“好”的款式，可是能“跑量”的卻沒有幾個。下單像摸彩票似的，中榜率太低了。

本文摘自《成功專賣》

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　　 達芙妮，中國女鞋第一品牌；達芙妮，連鎖專賣事業的佼佼者；達芙妮，中小企業的成功標桿。達芙妮高速成長的驅動力在哪里？支撐她快速、穩健成長的根基是什麼？她是如何在內憂外困中脫穎而出，特立獨行，奠定自己在行業中的標桿性地位的？在她的發展中，又遵循了哪些基本規律和路徑？……一言以蔽之，達芙妮的發展對中小企業的成長突破可以提供哪些有意義的借鑒和經驗？
本書作者以故事的形式娓娓道來，深入淺出地解剖了連鎖零售旗幟——達芙妮。全書通過對達芙妮經營管理體系的全方位剖析，從戰略到組織，從管理到文化，從營銷到物流，從渠道到零售；力求用活生生的事件，用淺顯風趣的語言，揭示達芙妮成功轉型為連鎖零售企業的內幕，總結零售品牌高速成長的經驗，並針對中小企業發展過程中管理的共性問題做了系統性的梳理和總結。