恩威並施的“掌門人”(4)

　　面對殘酷的現實，陳賢民果斷刹車叫停，當即指示：壓縮新品產量，全力清銷庫存；大比例採用非真皮材料，降低產品成本；強項商品涼鞋的銷售時段延長為每年7個月。

　　面對當時的一片質疑聲，陳賢民說：“LV、PRADA這些世界頂級品牌都靠PU革和特殊面料生存。可口可樂99.7%是糖和水,總統喝它也沒覺得丢人。美國人比我們富裕多了，可他們下給我們工廠的訂單、從我們這里買走的產品卻都是非真皮的，為什麼我們就非得用動物皮？”

　　經過產品調整，公司庫存迅速得到消化，銷售額明顯回升，資金週轉日漸改善。

　　3.香港聯交所上市。

　　1995年永恩集團在香港聯交所成功上市後，正式完成了永恩集團從家族企業向上市企業的成功轉型，這極大地提升了企業和品牌的形象和知名度，更為永恩集團隨後幾年的大力發展提供了堅實的資金保障。

　　上市10年，永恩集團的股價隨著它在中國大陸市場的飛速發展而成了投資者追捧的“香馍馍”，究其原因可歸納為：

　　(1)贏利模式得到投資者的普遍認同。其一，產品定位於大衆，薄利多銷，規模制勝。其二，已有的銷售網路四通八達，遍佈全國幾乎所有的大中小城市。其三，發展迅猛而穩健，背靠中國大陸蓬勃發展的市場經濟，擴張的空間非常巨大。其四，採取零售連鎖專賣的經營模式，可以不斷複製。投資者對企業的未來發展前景充滿希望，對未來的預期有著較為清晰的把握。

　　(2)基础管理工作得到投資者的認同。達芙妮將連鎖零售專賣當作技術密集、人才密集和資本密集的長期事業來經營。在擴張市場的同時，在物流建設、信息建設、人才建設等方面持續投入巨資，已經形成品牌的核心競爭力，其優勢遙遙領先於同行業。

　　(3)領先的戰略、強大的品牌知名度以及獨特的定位優勢深得消費者的認同。

　　(4)實業與貿易並舉，內銷與外貿均衡發展，抗風險能力強。

　　4.先活著，再說品牌。

　　1998年冬天，永恩集團發生了嚴重的危機。當時正面臨整個鞋業的“大洗牌”，面臨著傳統的營銷模式向連鎖零售轉折的關口。接近歲末年關的時候，銀行貸款要償清，工廠貨款要清算；而銷售不畅，庫存積壓，資金幾乎斷鏈。

　　當時公司高層異常緊張，陳賢民果斷決定：不惜代價抛售庫存，“anyprice”(只要能賣，不設價格限制)！公司上上下下反對聲一片，大家都擔心辛辛苦苦建立起來的品牌會在消費者心目中毀於一旦。

　　面對這種質疑，陳賢民頭腦十分冷靜。他說：“先要生存，才能談發展；先有生存，才有發展。命都快沒有了，還談什麼品牌？”在他的堅持下，轟轟烈烈的清庫存戰役在全國打響，資金迅速得以回籠。永恩大難不死！

　　正是這種務實的態度，挽救了達芙妮！

　　5.輕裝上陣才能全速前進。

　　達芙妮在開始連鎖零售專賣的前幾年，各區域幹部因為缺乏零售專賣經驗又迫於指標壓力，無一例外地採取“有店先開再說”的策略。這樣，達芙妮直營專賣店以每年100家以上的速度增長，但是虧損店的比例卻高達30%。這既極大地影響了利潤，也嚴重影響了品牌形象，同時造成大量的產品庫存積壓。

　　在這種情況下，陳賢民再次指示：無條件關閉虧損店和“雞毛小店”，集中人力、物力、財力大力開拓標準店、形象店。同時，同一城市改單間店為多間店並存，改小門面店為大門面店。總公司對各區域的考核也不再簡單地只以開店數量為標準，更多侧重於對店面立地商圈的戰略地位、店鋪形象、單店月均業績以及利潤貢獻度等專案的考核。

　　“集中火力打殲滅戰”的策略還曾經應用在多品牌戰略上。在同行業紛紛推出多品牌、多種類經營的時期，永恩集團也曾不甘寂寞地先後推出三個新品牌，還有箱包、絲襪甚至化妝品。

　　但是，這些並沒有給企業帶來效益，反而分散了企業資源。

　　這時，陳賢民再次下令，果斷將“副業”砍掉，集中精力主攻達芙妮連鎖專賣事業。

　　陳賢民語錄：做正確的事比正確地做事更重要！

本文摘自《成功專賣》

---

　　 達芙妮，中國女鞋第一品牌；達芙妮，連鎖專賣事業的佼佼者；達芙妮，中小企業的成功標桿。達芙妮高速成長的驅動力在哪里？支撐她快速、穩健成長的根基是什麼？她是如何在內憂外困中脫穎而出，特立獨行，奠定自己在行業中的標桿性地位的？在她的發展中，又遵循了哪些基本規律和路徑？……一言以蔽之，達芙妮的發展對中小企業的成長突破可以提供哪些有意義的借鑒和經驗？
本書作者以故事的形式娓娓道來，深入淺出地解剖了連鎖零售旗幟——達芙妮。全書通過對達芙妮經營管理體系的全方位剖析，從戰略到組織，從管理到文化，從營銷到物流，從渠道到零售；力求用活生生的事件，用淺顯風趣的語言，揭示達芙妮成功轉型為連鎖零售企業的內幕，總結零售品牌高速成長的經驗，並針對中小企業發展過程中管理的共性問題做了系統性的梳理和總結。