可複制的擴張模式(1)

　　在21世紀激烈的商業競争中，零售企業要獲得成功的關鍵是形成一個由資金、產品、市場、品牌等因素組合起來的商業模式。如果有一個成功的商業模式可以複制，那麼將促進商業企業快速地實現規模化經營、搶占市場份額，進一步帶動整個行業的發展。而連鎖經營正是實現商業模式複制的一個有效途徑。

　　黃光裕在連鎖經營上的最早動作就是把當時他擁有的所有門店統一命名為“國美電器”。接下來，黃光裕開始進行集中化運作，首先進行集中採購。1993～1996年，國美已經有意識地集中採購一部分產品，從南方進貨，在北京找經銷商集中採購，給各個店配送過去，各個店也保持著自己很大的進貨渠道，但需要集中審批。其次是集中打廣告，統一品牌形象，統一裝修，統一人員招聘、管理、培訓，統一制度化，在財務上也是統一管理。這些措施使國美連鎖零售企業的日常經營更加標準化，管理更加規範化。

　　在1996～1999年期間，國美相繼關閉了十幾家小店和位於北京市中心的一些店面，其最直接的目的是為了“開大店”。這次“開大店”是國美進行家電連鎖事業上的另一個關鍵事件。從此以後，國美在連鎖經營上更加細致、專業。

　　促使黃光裕做出“開大店”決定的原因有以下幾點：

　　? 國美的經營品種日漸增多，原來的小店已不能適應新的經營需求。

　　? 隨著北京城建規模的加大，核心商圈正逐步由二環以内向三環沿線外延。

　　? 家樂福、沃爾瑪等國際連鎖巨頭的進入，帶來了新的連鎖經營理念。

　　國美元老李俊濤回憶起當時的決策過程時說：“國美的基本理念是：什麼事情都要比別人搶先一步，要預見整個行業的發展趨勢。‘開大店關小店’是因為那時產品線逐漸開始豐富了。開小店展示是不充分的，不能吸引更多的廠家進來，銷售上也受到局限，所以決定開大店，並將1996年之前的一些面積很小的店逐漸關掉了。”

　　1995年，國美的銷售額已接近5億元，步入了大型民營企業的行列。黃光裕準備在這個基礎之上進一步擴大發展。1996年初，國美的第一件大事就是營業面積達3000平方米的國美王府井商城開業。

　　雖然地處北京的商業重地，但是國美王府井商城開業後的銷售業績卻並不理想。經過分析找到原因後，黃光裕果斷地終止了租賃合同，撤出了王府井。對於這次失敗的原因，黃光裕解釋說：

　　（國美王府井商城）黃金地段、精美裝修，我們整個國美管理層對其十分關註，僅開業前的廣告費就達100萬元。但開業後卻發現：房租過高，經營成本居高不下；交通不便，緊鄰夜市因而導致交通堵塞，貨運車無法進入。種種尴尬之處，迫使國美提前終止合同，撤出王府井。

　　王府井商城的選址失誤，使我意識到連鎖經營的一些標準以及流程的重要性。

　　另外，在王府井購物的多是外地人，其購物的方向不是家電產品，這也是其失敗的原因。國美這次敗走“麥城”給黃光裕的教訓太大了。黃光裕認為國美必須有一套自己的發展大“法”了。於是他對十年來國美發展的經驗進行了認真總結。在1998年，黃光裕組織編寫了《國美經營管理手冊》。

　　《國美經營管理手冊》長達230頁，涉及各個體系、各個部門、各個層級。該手冊建立了較為完善的連鎖經營管理框架，大到採購、倉庫、物流、店面等，小到貨物擺放位置和朝向、營業員站立姿勢等都進行了較為詳盡的規定。這也使國美的零售連鎖達到了規範的標準化程度。標準化的目的有兩個：一是通過制定嚴格的管理和作業標準，使員工的行為在可控制的範圍内進行，消除作業的隨意性，避免個人因素對連鎖組織的運行造成危害。二是以標準化的作業、產品與服務為消費者提供品質穩定的產品與服務，以高質量的服務與產品取得競争的優勢。

　　《國美經營管理手冊》後來成為國美新開門店和新設分部的“聖經”，具有極強的指導作用。用黃光裕自己的話說就是：

　　《國美經營管理手冊》成為國美擴張過程中的“紅寶書”，這個手冊的出台使得國美在全國擴張過程中，很多兄弟城市能夠借鑒成熟地區的經驗模式，少走彎路。

本文摘自《中國頂級CEO的商道真經》

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　　 二十多年來，在曾被外資力量把持的零售，通信制造、網絡等行業裡,成長和湧現出了一批優秀的本土企業家，他們帶領中國企業探索出了一條非凡的成功之路，向世界彰顯了中國企業家的強大力量和獨特智慧。本系列圖書忠實記錄並深入剖析了這些教父級的企業家創業、創新的翔實過程，為讀者提供了一場關於中國企業家智慧的饕餮盛宴，我們衷心地希望他們的膽識、眼光和境界，能成為後來者的榜樣；他們所經歷的困境、遭遇過的坎坷、付出的代價，能成為後來者的借鑒經驗。如能實現這一宗旨和目的，那便是我們這支創作團隊和編輯們最大的欣慰了。