規模化的經營思路——連鎖

　　1993年，黃光裕與哥哥黃俊欽分家，他們共同經營了六年家電生意。分家後，哥哥黃俊欽開始脫離家電零售業向地產業進軍，而黃光裕則繼續做家電零售業。此刻，黃光裕才第一次產生了規模化的經營思路，考慮到要在管理上、發展思路上、經營模式上積蓄力量。

　　黃光裕分得了幾十萬元的現金和“國美”這塊牌子，他帶著六年來積累的經驗積極投入到國美家電零售當中。1993年的時候，黃光裕已經有六家店了，由於受政策的限制，這六家店還不都叫國美。當時工商註冊以北京市為單位，如果北京市已經有一個叫“國美電器商城”的名字後，就不能再有第二個。所以，黃光裕其他幾家店名就分別取為“國豪”、“亞華”、“恒基”等。為了使人們更好地識別企業的品牌，使品牌發揮更好的效應，黃光裕就開始考慮怎麼去統一品牌。後來他就去說服工商局，正好遇到新政策頒佈，幾乎在一夜之間，黃光裕將自己下屬的六家門店的招牌通通拆除，所有門店一律改成了同一個品牌——國美電器。

　　在這六家店面中，最大的一家店是北京前門店，面積有800多平方米（包括辦公室、庫房、衛生間），黃光裕最早時期將國美總部設在這裡。按照他自己的話說：

　　這六家店在整個北京形成了一個輻射圈，形成了以前門為中心的一個戰場佈局、一張網。

　　但是，當黃光裕將店名統一為“國美電器”時，他並沒有意識到這就是連鎖經營。那時“連鎖”這個詞很少被提及，人們還不清楚“連鎖”為何物。當時外資企業進入中國提“連鎖”的也很少，家樂福來北京時只開了一家，但黃光裕連開六家。他覺得應該將資源整合在一起，比如做廣告，店名不統一不好宣傳。而且跟供應商談判也好，影響消費者也好，都還是一個品牌好。

　　1994年，黃光裕應日本松下公司之邀前去日本參觀訪問。利用這次機會，他考察了日本的家電零售業。當黃光裕考察了日本最大的連鎖家電商——小島電器後才知道：“原來我這個東西也叫連鎖。”

　　日本之行使黃光裕加強了對國美更進一步正規連鎖化的決心。從日本考察回來後，黃光裕立刻組織國美集團的高層管理人員定期去日本考察，學習日本先進的賣場管理模式，對連鎖化經營進行更深層次的了解。

　　所謂連鎖經營，是指在流通領域中，若幹同業商店以統一的店名、統一的標志、統一的經營方式、統一的管理手段聯合起來，共同進貨、分散銷售、共享規模效益的一種現代組織形式和經營方式。其實質是把現代化大生產的原理應用於商業流通領域，以達到提高協調運作能力和規模效益的目的。

　　連鎖經營是近代產業革命所帶來的經濟高速發展的產物，是社會化大生產的產物。連鎖經營產生於美國，並在經濟高速增長的推動下快速傳播。作為一種現代流通業的新的企業組織形式和經營方式，它一不受國家和地區的限制，二不受文化傳統、商業習慣的限制，三不受行業、零售業態的限制，所以很快傳遍了全世界，在一切具備條件的地方和領域都產生了連鎖經營。

　　連鎖經營的核心原則是：專業化、標準化、簡單化，其中“標準化”是連鎖經營的最大特點。所謂標準化是指為持續性生產、銷售商品而設定的合理條件以及能反複運作的經營系統。“標準化”是為了使門店的工作簡單化。簡單的門店運作使門店規模的快速擴張成為可能。在家電連鎖經營複制方面，國美新聞發言人何陽青認為：“家電連鎖企業的複制性非常強，通常半年到一年就能掌握運作。”

　　繼統一國美品牌之後，黃光裕開始實行統一的店面物業宣傳、統一風格的店招、統一的品牌形象宣傳。不僅如此，黃光裕還具有非常前衛的廣告意識，1993年，他在崇文門地鐵口樹立了一塊非常醒目的廣告牌，上面寫著：買電器，到國美。當時，在北京像國美那樣醒目的招牌還不多見，國美招牌無疑給人留下了深刻的印象。

　　談到國美品牌的連鎖經營，黃光裕的自豪之情溢於言表：

　　因為我們著手得早、準備得多，所以一直到現在，國美發展得比較快，一直走在行業之前，而且在全國來看也是比較健康的。正因為有這種準備、這種基礎，所以才會有今天這種結果。可以毫不誇張地說，現在國内很多的連鎖業都是參照我們的模式，哪怕是老外進來，他也要研究我們這種具有中國特色的連鎖“天書”，否則會水土不服的。

本文摘自《中國頂級CEO的商道真經》

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