做房地產“投資商”(1)

　　國美在香港上市以後，鵬潤整體的佈局是這樣的：

　　一是以零售業為主的國美電器，二是鵬潤地產。國美電器有28個分部，分佈在41個城市，占全國家電行業份額的4%左右，進入了全國20%左右的城市，目前上市的是其中13個比較成熟分部的65%。還有15個分部在鵬潤投資旗下，並沒有上市,這是因為你要給投資者最好的東西，當發展還沒有進入到穩定的可持續發展階段，我不應該交給他們。

　　20世紀末21世紀初，北京房地產正處於高峰時期，隨著北京房地產市場的不斷成熟和房地產開發的專業化運作，好的項目、好的企業必然在競争中脫穎而出，才能成為消費者心中的名牌，而這種品牌又會成為項目的競争優勢，從而形成良性循環。一些項目就是發揮了品牌優勢，才取得了好的效果，如萬泉新新家園、陽春光華。

　　黃光裕是個老地產了，他的第一個項目在1996年就動工了。黃光裕的國美電器堪稱中國家用電器零售業的航母，發展非常迅猛，但他的房地產業務邁的步子卻不大。當大家都認為房地產很賺錢的時候，黃光裕卻放著大好時機不賺錢。1998~2003年是房地產開發的黃金時代。在那之後，房地產開發成本急劇提高，最容易賺錢的時代已經成為過去。而黃光裕卻選擇在2005年大舉擴張自己的房地產業務。

　　黃光裕不斷強調，他選擇進入地產行業，更看重的不是市場環境，而是集團業務結構的調整。他曾這樣說道：

　　我們首先考慮的是企業的持續發展和風險控制問題，利潤多少不是最重要的。

　　我們進軍房地產，看中的是互補效應，不是以“房地產很掙錢”作為決策依據，這一點可以說是企業的根本。

　　黃光裕認為他做房地產和其他人做房地產不同。

　　從想做房地產和想在這個行業裡做成什麼樣，包括選地、設計的構思和宣傳的思路，我們都不一樣。我做地產是投資，我希望選擇我們房子的人也是投資，我不會當投機者。

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　　短期的投機不是我的目的，如果是那樣我也不會投房地產。我看中的還是長期穩定的發展空間。

　　在房地產方面，黃光裕想達到一種什麼樣的規模呢，他在2004年接受採訪時說道：

　　我們的佈局是把地產作為我們的第二個行業，真正能夠擴張，真正能夠成為具有一定規模的企業，作為一個長期發展的規劃。至於做到什麼程度，很難預料，但是只要有機會，我們就不會放慢速度，會做得很快，還是看國美走出北京以後的發展速度吧！

　　為了打響品牌，黃光裕把國美的“薄利多銷”模式也運用到地產項目上。鵬潤家園是黃光裕所做的第一個房地產項目。鵬潤家園開盤後，報紙上打出五折六折特價房有獎銷售。對此黃光裕說：

　　那是我們搞的幾次促銷。一共拿出十幾套房進行抽獎。比如賣了100套，所有人來抽簽，一等獎一套房打五折，還有六折、七折。在商業上的這種行為，是為了提高知名度、提高影響力，公司適當讓些利潤出來，這是很正常的。

　　也許是性格使然，黃光裕對短期内牟取暴利的經營手法不太認同。他的口號就是“用做家電的模式做房地產”。

　　（到全國各地開發房地產項目）這個計劃是逐步實施的，而不會是很快的；不是連鎖的經營理念，而是採用量的經營理念。國美“做家電的模式”是以量取勝，追求的是利潤額而不是利潤率。比如我50台（家電）賣了5萬塊錢，利潤率可能並沒有多少，但我追求的是更高的利潤額，是市場更多的回報，這是不一樣的。

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　　做一個企業，以贏利為目的需要長遠的規劃，考慮的事情比較多。國美的地產，相比於電器而言還有個發展週期，地產是我們的支柱行業之一，但它的崛起將晚於電器業。地產將向著更高品質、更大規模發展，造出更多、更物有所值的房子。

本文摘自《中國頂級CEO的商道真經》

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　　 二十多年來，在曾被外資力量把持的零售，通信制造、網絡等行業裡,成長和湧現出了一批優秀的本土企業家，他們帶領中國企業探索出了一條非凡的成功之路，向世界彰顯了中國企業家的強大力量和獨特智慧。本系列圖書忠實記錄並深入剖析了這些教父級的企業家創業、創新的翔實過程，為讀者提供了一場關於中國企業家智慧的饕餮盛宴，我們衷心地希望他們的膽識、眼光和境界，能成為後來者的榜樣；他們所經歷的困境、遭遇過的坎坷、付出的代價，能成為後來者的借鑒經驗。如能實現這一宗旨和目的，那便是我們這支創作團隊和編輯們最大的欣慰了。