“零售+地產”的黃金組合(2)

　　同時，資金也是零售企業的血液，企業沒有了資金，便會很快退出市場。黃光裕在進入家電業的時候，為了更快地回籠資金，縮短資本運作週期，以獲得更快的發展，他採取了低價的銷售策略，快速消除庫存，掌握現金，以現金流為核心來整合業務。但黃光裕依靠零售業獲得的利潤遠不足以支持其瘋狂擴張的速度。他又該通過何種方式來獲得大量資金呢？黃光裕是這樣回答的：

　　國美電器在全國的佈點是需要很多的資金，但目前這對我們來說還不至於造成外界認為的那樣嚴重的壓力。目前，主要是兩個渠道解決國美攤子鋪開帶來的資金問題，一個是鵬潤集團的資金註入；另一個是，國美的業務也有利潤，可以通過滾存的方式作為再投資支撐新的擴張。

　　這裡所說的“鵬潤集團的資金註入”其實就是黃光裕在房地產業務上所獲得的收益。2001～2002年，黃光裕的房地產業務做出了較大的成績。其地產淨資產回報率分別達到40?71%和53%，分別比同行業平均值的6?13%和6?70%高出6?64倍和8倍。這些數據證明，黃光裕選擇房地產是對的，而且也獲得了成功。

　　黃光裕這一投資運作的高明之處就在於：雖然房地產有如此高的回報率，但他仍堅持經營國美電器並且還依靠地產填補家電零售方面的損失。同時家電零售業可以從廠家那裡獲取巨大的現金流，這些現金流正是投資房地產所必需的。黃光裕用地產高額回報的一部分填補家電零售的損失，並輔助其擴張，以此獲取更多的現金流投資於房地產。如此循環往複，從而獲得了巨額利潤。

　　利用零售和地產之間的互補關系，黃光裕順利地解決了企業發展所需要的資金問題，不過也有人認為黃光裕占用供應商的資金並用做其他投資。對於此種看法黃光裕反駁道：

　　這筆巨大的現金就在我這兒，誰也說不清它是誰的，如果不加以利用，豈不是一種機械的經商頭腦？

　　在黃光裕看來，這種利用不像外界想象的那麼草率，而是像一家銀行，雖然每天有大量的進款和出款，但總有一筆相對的、一定期限内的“沉澱”資金，其他產業利用的，便是這筆“沉澱”資金。黃光裕坦然地說：

　　應該說企業用錢的地方很多，就像人的生活一樣，有時沒錢可能是因為忘了帶錢帶卡，而如果大面積缺錢，那是解決不了的。它只是起到了一種互補作用。一個項目投幾十個億，將零售業當提款機，這是不可能的。

　　國美在香港上市時，曾有人評價黃光裕的資本運作思路：傳統企業生產開發利潤率大約在10%～20%，而將實業與資本運作結合，產生的是魔力，利潤率可能是100%甚至1000%。

本文摘自《中國頂級CEO的商道真經》

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　　 二十多年來，在曾被外資力量把持的零售，通信制造、網絡等行業裡,成長和湧現出了一批優秀的本土企業家，他們帶領中國企業探索出了一條非凡的成功之路，向世界彰顯了中國企業家的強大力量和獨特智慧。本系列圖書忠實記錄並深入剖析了這些教父級的企業家創業、創新的翔實過程，為讀者提供了一場關於中國企業家智慧的饕餮盛宴，我們衷心地希望他們的膽識、眼光和境界，能成為後來者的榜樣；他們所經歷的困境、遭遇過的坎坷、付出的代價，能成為後來者的借鑒經驗。如能實現這一宗旨和目的，那便是我們這支創作團隊和編輯們最大的欣慰了。