最重要的是經驗(2)

　　但是黃光裕認為：

　　必要的錢，還是要花的，對於我們目前來說，最重要的不是節流，而是開源，努力做好經營，只有把銷量做上去了之後才能有效抵消成本。可以照用國美的老原則：員工本土化，這樣就可以減少總公司對差旅費用的支出。

　　其八是服務。針對在香港購物的内地遊客和本港顧客，國美利用全中國連鎖經營的模式，推出了“全國聯保的售後服務”和“會員制”服務。

　　對於國美在香港進行的這些調整，黃光裕說道：

　　我們的策略是把國内國美忘掉，去適應、融入國際競争。從利潤來講，我們的規模還沒到一定程度。當然了，我們的開銷不小，總體來講，我們是賺了。

　　在香港市場上，與國際零售企業的直面競争，在給國美帶來了更多的壓力的同時，也為國美帶來了更多先進的企業管理方法及豐富的經營理念，這也就是國美在香港開店的重要目的。

　　國際化競争雖然是不可避免的，但是也能夠給企業帶來新的思想和新的市場，以及新的增長。同時達到更強、更大規模的發展，尋找更低成本和更有效的運營模式。一個企業必須具備獨特的核心競争能力以及可持續發展的平台，才能在國際化經營的環境下生存下去，最終求得勝出。

　　由於上市，國美把集團35%的股權出讓了，所以現在的國美電器有兩個，一個是母集團，用黃光裕的話說就是“100%的民族企業”，另一個是上市的國美，這是100％的外資。

　　可以看出，擁有著兩種身份的國美，在香港也實行兩種制度。

　　國美在香港的經營，也應該實行“一國兩制，港人治港”的方針。所謂“一國兩制，港人治港”，其實就是“一個國美，兩種制度”。同時，香港國美應該由熟悉當地市場規則的香港本土人士來管理。

　　如今，通過在香港上市，國美獲得了美國華平投資集團等國際投資基金的加入，成功地引進了國際先進的財務和經營管理體制，使公司的營銷理念、人才培養機制更好地與國際市場接軌。根據國美當時的規劃，在未來2～3年内至少要在香港開3～5家門店，搶占當地家電市場30%的市場份額。

　　2007年，國美新聞發言人何陽青表示，經過四年的運營，30%的目標已基本實現，國美香港店從去年開始實現贏利，開店之初前兩年為調整期，兩年後實現贏利，這與之前制訂的計劃也是吻合的。目前國美在香港的連鎖店已達到15家。

本文摘自《中國頂級CEO的商道真經》

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　　 二十多年來，在曾被外資力量把持的零售，通信制造、網絡等行業裡,成長和湧現出了一批優秀的本土企業家，他們帶領中國企業探索出了一條非凡的成功之路，向世界彰顯了中國企業家的強大力量和獨特智慧。本系列圖書忠實記錄並深入剖析了這些教父級的企業家創業、創新的翔實過程，為讀者提供了一場關於中國企業家智慧的饕餮盛宴，我們衷心地希望他們的膽識、眼光和境界，能成為後來者的榜樣；他們所經歷的困境、遭遇過的坎坷、付出的代價，能成為後來者的借鑒經驗。如能實現這一宗旨和目的，那便是我們這支創作團隊和編輯們最大的欣慰了。