定價是最關鍵的(2)

　　低價策略的實施成為整個國美發展過程中最關鍵的因素。20世紀90年代，在中國家電市場競争激烈的情況下，國美能夠在北京站住腳並很快受到廣大消費者的青睞，很大程度上取決於它的低價策略。在後來的全國擴張進程中，國美每進入一個新的城市都是以低價作為重磅武器打開當地市場的門戶，繼而迅速占領市場份額的。

　　低價策略不僅吸引了大量顧客，也提升了國美的知名度。2005年3月，胡潤與百度網站聯合推出《2004百富人氣榜》和《2004財富品牌影響力報告》，黃光裕被百度8400萬名網民推舉為居“百富人氣榜”首位的企業家，國美電器則位居“品牌影響力企業榜”的第二位。

　　黃光裕這樣總結道：

　　旺盛的人氣造就了國美的品牌。

　　基於競争的考慮

　　除了積累人氣的需要，黃光裕認為定價還是一個競争戰略問題。

　　什麼樣的人可以做商人？懂得定價的人可以做商人。懂得定價，就必須了解國際市場形勢，國家宏觀政策，上遊廠家生產、研發動態，消費流行趨勢，以及競争對手的經營情況。

　　西方微觀經濟學中有一個“價格理論”，其研究的主要内容之一就是在現有市場環境、技術條件下，企業如何在市場競争中實施適合的價格策略，以取得市場競争優勢。毫無疑問，低價策略為國美贏得了巨大的市場競争優勢。

　　在創業初期，國美何以能和當時處於強勢地位的衆多商場角逐？關於這個問題，黃光裕認為，除了整個市場物資短缺外，國美的低價定位也起到了非常重要的作用。20世紀八九十年代，我國家電市場幾乎為當地各大商場所控制，為了追求高利潤，商場的家電定價普遍比較高。雖然人們當時的消費水平較低，但出於習慣，人們大都選擇去大商場購買。如何把消費者從大商場吸引到自己的小店裡來就成為黃光裕考慮的重點，“薄利多銷”策略就是在這樣的背景下被提出來的。

　　後來，黃光裕又把低價戰略作為國美打市場的一只拳頭。每到一個新的城市，國美的進入，必對當地家電市場造成嚴重的沖擊。同時，這又促使當地的家電零售商重新考慮競争戰略的問題，可以說國美對中國家電零售業的發展具有一定的促進作用。

　　1999年“天津之戰”，由於低價策略的實施，國美受到當地十大商場的聯合阻擊。國美從維護顧客的利益出發，始終堅持低價的作戰策略，最終贏得了當地顧客的心，也贏得了越來越多供應商的支持。這場阻擊戰以國美勝利而告終。

　　2000年，在國美剛進入門檻較高的上海市場時，價格比行業對手低30%左右，因而深深吸引了大量的當地消費者。國美最初開的六家店中，有三家店面的玻璃門被前來搶購的人擠破，國美也因此一舉成名。

　　國美進入沈陽、成都、廣州、深圳……都受到當地勢力的打壓，但是最後國美都取得了勝利，並很快占領了一定的市場份額。

　　黃光裕一向視消費者為上帝，為此不惜跟供貨商開戰到底。海爾、三星這些國内外家電大廠，都曾因為受不了國美破壞原有價格體系的做法，而以停止供貨來反對國美的低價策略，但最終都因為國美每年單一店面二三十萬人民幣的採購額而妥協。

　　事實證明，黃光裕的確具有超人一等的戰略眼光，在擴張的同時他也一直堅持低價原則，堅持讓利於顧客。

　　作為一個商人來講，能掙10個點利潤最好，但是可能嗎？不可能。因為今天是買方市場，它肯定是看跌的。我希望我停留在一定的利潤水平，比如百分之二三，足夠了。我要求的是，在我同行手裡頭獲得更多的市場，或者我同行開發不到的市場，我要去開發，人家經營不了的產品，我要去經營，人家不敢賣的高端品、新品，我們要去賣，我們去引導這種市場，來贏得我們更大的市場份額。那麼你不能來罵我們國美說，你能掙3%，你為什麼要掙1?5%？

　　黃光裕不僅將價格與市場份額的關系看得很透徹，並且在運用上已達到了爐火純青的境界。

本文摘自《中國頂級CEO的商道真經》

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　　 二十多年來，在曾被外資力量把持的零售，通信制造、網絡等行業裡,成長和湧現出了一批優秀的本土企業家，他們帶領中國企業探索出了一條非凡的成功之路，向世界彰顯了中國企業家的強大力量和獨特智慧。本系列圖書忠實記錄並深入剖析了這些教父級的企業家創業、創新的翔實過程，為讀者提供了一場關於中國企業家智慧的饕餮盛宴，我們衷心地希望他們的膽識、眼光和境界，能成為後來者的榜樣；他們所經歷的困境、遭遇過的坎坷、付出的代價，能成為後來者的借鑒經驗。如能實現這一宗旨和目的，那便是我們這支創作團隊和編輯們最大的欣慰了。