薄利，才能多銷

　　最簡單的商業規則往往是最有用的。零售巨頭沃爾瑪的創始人——山姆R26;沃爾頓在1945年開設第一家店時，就將“薄利多銷”確立為其經營的核心原則，這個原則為日後沃爾瑪的成功奠定了基石。

　　潮汕人善於經商，他們大多數人採用的經營模式以及經營原則與山姆R26;沃爾頓不謀而合。潮汕商人最喜歡和最擅長的是經營零售業，許多的潮汕商業巨頭也都是從零售業發家的。潮汕人認為“瘦鋪贏過肥田”，因此，他們推崇“薄利多銷”的經商法則。

　　“薄利多銷”同樣是國美的立店之本，是國美馳騁天下、突破一切競争對手阻擊的核心武器。1987年國美電器剛創立時，黃光裕就確立了國美的經營原則：

　　堅持只做零售，不做中間商，走薄利多銷的道路。

　　在20世紀八九十年代，商業企業大多是國有單位，國美作為一家剛成立不久的民營企業，資金和規模都無法與傳統的大百貨商場相比，更不用說知名度了。而且，在那個年代，我國家電市場正處於供不應求的時代，很多商家採取“高利”的價格策略以賺取豐厚利潤。而黃光裕卻劍走偏鋒，選擇了“薄利多銷”的營銷策略。

　　事實證明，黃光裕採用“薄利多銷”的策略，達到了一箭雙雕的效果。在傳統的大百貨商場占主導地位的環境下，要想吸引顧客，國美必須在價格上做文章，黃光裕選擇“薄利多銷”的營銷策略，無疑是一種非常明智的做法。

　　此外，由於國美當初堅持“薄利多銷”，貨賣得多，消費群體變大，市場占有量自然也就大了，這就為以後争奪更大的市場份額打下了堅實的基礎。

　　開始，是因為實力不足，黃光裕不得已才選擇了“薄利多銷”策略。但是，當他羽翼漸漸豐滿之後，依然堅持“薄利多銷”的方針，並將這一原則奉為企業發展的秘籍之首，這又是為何呢？黃光裕本身就具有一種潮汕商人的狐性，從經營家電開始，他就已經敏銳地覺察出家電市場的巨大潛力，所以決心做長久生意。他曾說：

　　要做大就要對市場有一個認識，我就需要銷量大。做規模，就要獲取總體的利潤，不去追求單件東西的利潤是多少。從服務到價格，綜合起來一定是要讓人能接受的。國美為什麼能採取這個做法？消費者受益，因而認可你，十年如一日，品牌形象就會越壘越高。

　　從某種意義上來講，高利潤率與總體利潤值實際上就是“短期收益”和“長期發展”的兩種商業理念。為了追求長期的發展，黃光裕甯願舍棄一時的“高利”。正如他當初所說的：

　　我們企業的風格還是不願意賺取太高的利潤，畢竟作為新來者我們還是想贏得一個良好的企業形象，做長遠打算。

　　“薄利多銷”作為黃光裕的經商法則之一，給黃光裕帶來了滾滾財源，不過，顯然他更看重的是國美由此獲得了越來越多消費者的認同這一點，他說：

　　“薄利多銷”的銷售模式給企業和我自己帶來了豐厚的利潤，但這一切都是靠“量”争取的——希望吸引10個消費者這次來了後，下次還會再來，而不是一下榨幹的方式。當初我就想把國美做成一家百年老店，這樣在企業的佈局和落腳點上才不會急功近利。幸運的是，堅持了十幾年，國美終於得到了消費者的普遍認可。

　　英國《金融時報》曾這樣評價說：“黃光裕靠的是一個簡單卻歷經驗證的營銷法則——薄利多銷，從而一步步建構起他的零售王國。”

本文摘自《中國頂級CEO的商道真經》

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　　 二十多年來，在曾被外資力量把持的零售，通信制造、網絡等行業裡,成長和湧現出了一批優秀的本土企業家，他們帶領中國企業探索出了一條非凡的成功之路，向世界彰顯了中國企業家的強大力量和獨特智慧。本系列圖書忠實記錄並深入剖析了這些教父級的企業家創業、創新的翔實過程，為讀者提供了一場關於中國企業家智慧的饕餮盛宴，我們衷心地希望他們的膽識、眼光和境界，能成為後來者的榜樣；他們所經歷的困境、遭遇過的坎坷、付出的代價，能成為後來者的借鑒經驗。如能實現這一宗旨和目的，那便是我們這支創作團隊和編輯們最大的欣慰了。