格力一定要走出去(2)

　　此外，在中國企業走出去後的發展模式上，很多企業見仁見智，做法各不相同。一些國内廠商的辦法是“先投資建廠，後做市場”，而格力奉行的則是“先有市場，後投資建廠”的模式。為此，董明珠指出：

　　中國企業“走出去”能否成功，取決於是否能為國家創造更多的財富，是否能持續獲得消費者的認可，在有市場需求的情況下，再考慮投資建廠，是穩健而明智的做法。印度、土耳其等許多國家，都曾要求我們去設廠，而且他們都有現成的廠房，我們沒去。我跟他們說，這樣做有風險，而且是我無法控制住的風險。所以，我們甯可從珠海生產，出口到那裡去賣，直至我們覺得有這個市場需要時才去設廠。必須先有市場，市場達到一定的份額，並有一定的實力時，我們才考慮在那裡建廠。

　　同樣是出於這種考慮，面對外界發出的“格力電器怎麼不去美國、歐洲等發達國家設廠”的疑問時，董明珠表示：

　　空調是勞動密集型行業，只能在工資收入較低的發展中國家生產，才有競争力，才有優勢。

　　從1998年開始，格力空調開始進入巴西市場，憑借產品質量優異和品種規格齊全的優勢，很快就受到了巴西消費者的熱烈歡迎，當年在巴西僅兩個半月就實現銷售額300多萬美元。經過3年的努力，到2000年度，格力空調在巴西的銷售額已經達到3000萬美元，一躍成為當地市場占有率第二的空調品牌。

　　廣闊的市場前景，促使董明珠下決心，在巴西投入2000萬美元，建成了年生產能力20萬台的分體空調裝配廠。該廠於1999年在巴西破土興建，並於2001年正式開始投產。之後，隨著市場的進一步擴大，格力又進行了一次擴建，至2004年，巴西格力年產量已逾30萬台（套），並實現贏利近2500萬美元。截至目前，格力電器在巴西的銷售網點已遍及巴西全境的24個州，共擁有300多家代理商、1000多家零售商以及300多個服務網點和安裝公司。格力空調借助品種齊全、技術做工精湛的優勢，成功進入了巴西聖保羅、裡約熱内盧、桑多斯、維多利亞等主要城市的大型超市並設立了專賣櫃。巴西政府曾向消費者優先推薦格力空調，在各項政府採購中也首選格力空調，這大大推動了中國家電精品名牌良好形象的建立。

　　對其他新興市場，格力電器同樣以其慣有的冷靜，選擇“借船出海”或“借雞生蛋”等柔性滲透戰略。2004年6月，格力電器與美國惠爾浦簽署空調出口協議，4萬台空調正式進入印度市場。這是中國空調企業至今出口印度最大的一份訂單。2005年3月，格力空調巴基斯坦生產線正式投產，與巴西基地不同的是，巴基斯坦生產線由當地經銷商投資興建，格力電器只負責提供技術支持和品牌管理。

　　我們對巴基斯坦這個市場還不是很了解，等到巴基斯坦市場做成功了，我們可以把它慢慢收購回來，真正成為格力電器第二個海外生產基地。在海外建廠這個問題上，格力電器堅持一步一個腳印，穩步前行，不急於求成。

　　同樣，格力也沒有立刻將巴西的成功模式複制到印度和俄羅斯這樣一些發展中國家，格力堅持先通過當地的經銷商銷售格力品牌的空調，時機不成熟，不在這些國家投資建廠。

　　董明珠還認為：

　　一個企業出口如果目的是單純追求出口量的突破，或者通過加大出口來賺國家退稅款，目光就太短淺了。我認為出口一個很重要的目的是要讓中國的品牌走向世界，用品牌形象及口碑推動空調出口的增長。出口企業應該遵守當地的法律，應自覺規範市場競争的行為，保證整個行業的利益。巴西是格力跨出國門進入國際市場的第一步，在繼續擴大巴西銷售量的同時，我們下一步是擴大南美市場的銷售。我們希望通過高品質的空調產品，通過“格力”這兩個字，讓全球的人都知道中國可以制造出最優質的產品，從而改變國外對“中國制造”的看法。我覺得所有的企業家都有這樣的責任，為在世界上樹立一個中國名牌做點自己的貢獻。

　　正是這種對國際市場的開拓精神和對產品質量的專註，才使格力空調逐漸找到國際競争的感覺，其產品外銷先後覆蓋了全球80多個國家和地區，贏得了良好和廣泛的國際聲譽。如今，如果還有人把中國商品視如洪水猛獸或過街老鼠，格力電器的成功絕對是對這種言論最有力的回擊。

本文摘自《董明珠談營銷》

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　　 《董明珠談營銷》首次清晰地梳理了董明珠對格力名牌戰略、專業化戰略、獨創的專營銷售模式、渠道創新、質量管理等等的思索和實踐，揭示了格力品牌暢銷的董式營銷奧秘，解秘了董明珠的鬥争哲學、為商之道和獨特的人格魅力，真實披露了董明珠作為一名女性企業家領導格力在激烈商戰中的心路歷程。這是一本全面解讀“中國制造”代表人物、格力電器總裁董明珠管理思想的作品。