創新和穩定是格力的核心競争力(1)

2014-02-21 20:05:55

　　核心競争力有來自技術層面的，也有來自營銷層面的。過去格力以模具起家，以開發速度快見長，但這幾年的重點是市場培育，你有的別人沒有，我想這就是核心競争力。目前格力的市場模式和穩定程度是別人沒有的，這就是優勢。

　　在國内市場的成功還不能說明什麼，國内和國際市場的狀況存在著很大的差異，因此，格力實施國際化戰略，必須擁有能夠滿足國際市場的核心競争力。董明珠認為：

　　空調產品的核心競争力體現在噪音、制冷量和節能上面。這三個是空調產品的核心功能，是產品的核心競争力所在。這麼多年，格力從不亂抛概念，因為消費者最終會明白到底什麼樣的產品才是自己真正需要的。這兩年格力的品牌拉力開始體現出來了，空調業的競争要憑實力，不僅僅是資金問題，應該最終集中在品牌的競争上。品牌是質量和技術的結合體，未來，產品的品牌效應將會越來越明顯。另一方面，企業的核心競争力還表現在核心技術、自主知識產權問題上。格力目前的技術研發能力已經足夠強大，關鍵還在於得到了格力銷售模式的有力支撐。

　　一直以來，格力電器把銷售模式、技術和質量，作為企業的三大核心競争力加以重點培育和強化，特別是在銷售體系結構方面，格力公司總部下轄28家區域銷售分公司和4000多家格力專賣店，實現了“格力空調高性價比+區域銷售分公司管理優勢+專賣店資本和服務”的完美結合。

　　◎總公司：2006年的時候，格力自有銷售人員386人，這個數字遠遠少於競争對手，美的電器銷售人員有2195人，青島海爾則擁有9507人。格力的銷售人員並不直接銷售空調給消費者，而是負責對區域銷售分公司的調控和銜接，並監督整個銷售體系的規範性。特別值得指出的是，總公司銷售人員並不以空調銷售量作為考核標準。從上述三家的人力結構和人均產值來分析，格力電器的銷售額最大，而銷售類員工總數最少；美的電器的生產人員偏多，生產成本較高；青島海爾擁有數量龐大的銷售隊伍，單純依靠人海戰術擴大銷售。可以得出如下結論，格力電器的人均產值遠遠高於其競争對手。營銷人才是企業發展的根本動力，企業人力資源只有進入高效率、高創利、高回報的良性循環，才能持續促進企業發展及實現資本增值。

　　◎區域銷售分公司：開業界先河，格力創造性地把區域内若幹大經銷商通過股份制合作關系聯合起來，主要由這些大經銷商出資，成立了格力股份制專營銷售公司。區域銷售分公司的作用是發揮廠家和經銷商之間的橋梁紐帶作用，培育和管理廣大二三級經銷商，為其創造有利、公平的競争環境。每個銷售公司的管理和業務範圍可能是數個省份、一個省份或一個城市，但不同銷售公司的管理範圍不會發生交叉，以避免出現多渠道競争的現象；另外，格力總公司通過安排分派財務管理人員，嚴密監控區域銷售分公司的銷售和財務狀況，並有權在必要時更換不合格的分公司總經理。

　　◎專賣店：專賣店也是經銷商銷售體系的一個有機組成部分，而且發揮了越來越重要的作用。一般來說，經銷商需要達到一定的銷售規模才可以建立專賣店，經過格力總部審批之後，建店可以不需要格力方面的任何資本和人員投入，且貨源統一由當地的區域銷售分公司提供保障。目前，各地經銷商已經自發建立格力專賣店4000餘家（3500多家在國内、500多家在國外，這是一個異常龐大的系統工程）。經銷商運用自有資本大量開店，從一個側面反映出對銷售格力品牌的堅定信心。

　　相比而言，格力的“總部＋銷售公司＋專賣店”的銷售體系具有以下幾個特點：

　　◎由於專賣店和區域銷售公司均擁有單一的訂貨渠道，價格透明，有利於執行統一的銷售價格（指同一地區）。同時，在共同利益的驅使下，能夠有效避免各環節出現業内普遍存在的多渠道傾軋問題。

　　◎可控性強。對於銷售渠道的管理，格力電器總部可以實現實質性自主、嚴格規範、深入滲透、低風險和較高的效率。

　　一般來說，格力總部對區域銷售分公司的幹預來自於兩個方面：

　　一是不但依靠格力的營銷管理和組織文化，還要靠企業誠信度和產品品牌公信力，使得經銷商相信從合作中可以確保贏利。

本文摘自《董明珠談營銷》

　　《董明珠談營銷》首次清晰地梳理了董明珠對格力名牌戰略、專業化戰略、獨創的專營銷售模式、渠道創新、質量管理等等的思索和實踐，揭示了格力品牌暢銷的董式營銷奧秘，解秘了董明珠的鬥争哲學、為商之道和獨特的人格魅力，真實披露了董明珠作為一名女性企業家領導格力在激烈商戰中的心路歷程。這是一本全面解讀“中國制造”代表人物、格力電器總裁董明珠管理思想的作品。