合作的目的是雙贏(2)

　　早在2005年，大中電器就與格力電器簽下一份包銷1.8億元空調的年度協議。類似於這樣的事情，其實格力與蘇甯、永樂等渠道商之間的合作也從來就沒有中斷過。對此，董明珠表示：

　　格力會堅持自建渠道的銷售，但是也不會排斥與大渠道商的合作，與國美、蘇甯、大中、永樂的合作是對自有渠道銷售的有益補充。生產廠家應該反思如何定位與渠道商之間的關系。前幾年家電企業為争奪市場份額争相依附於大型渠道巨頭，如今他們意識到不能把渠道全押在一家巨頭身上，否則就可能淪為它的加工廠。

　　對於如何處理廠商關系，避免類似矛盾的發生，蘇甯電器總裁張近東直言：合作是主流，直供是趨勢。他認為，廠商之間在合作中，不可避免會產生分歧和沖突，但總的來說，合作是主流，分歧是插曲。零售企業在選擇供應廠商時，不僅看重利益，更要看雙方價值觀和情趣是否相投；不僅看眼前利益，更要看長遠利益；流通企業不應輕易選擇一個供應商，更不應輕易舍棄一個供應商。海爾集團副總裁週雲傑也指出，店大欺廠與廠大欺店均不理智。廠商之間有利益之争，但雙方要把利益的創造擺在首位，創造利益、分享利益的合作是長遠的，廠商之間應該多進行“換位思考”，單方面追求利益再分配、利益最大化的合作是難以長久的。

　　國美總裁陳曉認為，國美和格力之間的關系肯定是要恢複的，雙方的矛盾不是不可以調和，只要雙方的底線都能保住或者接近就有可能展開合作。格力和國美現在是求大同存小異，未來雙方一定會有全面合作的可能性。陳曉的話並非沒有道理。國美和格力雙方都講到了一句話，只要能確保贏利就可以合作。其實一直以來，國美和格力鬥争的焦點無非就是雙方利益如何分配的問題，相信經過充分的協商和溝通，這是個不難解決的事情。之前格力與蘇甯已經重歸於好，與大中的合作關系則一直不錯。這說明，廠商之間並沒有根本對立的關系存在，關鍵是缺乏相互的理解和尊重。

　　從目前看來，格力的渠道新政一度構建了一個戰略聯盟體系，在增進合作方感情、提高市場運作效率以及抗風險能力等方面發揮了一定的積極作用。但從長遠來看，格力模式還不是很完美，有必要作出適當的調整，以適應渠道環境的變化，這是因為：

　　◎家電連鎖大賣場的產業集中度進一步加大，行業巨頭話語權更強。格力與國美決裂之時，蘇甯、永樂、大中、五星等都可以替代。但是經過幾年風雲變幻，現在的情況卻是國美、蘇甯兩家獨大，其他幾家不是被並購，就是慘淡經營，這使得國美、蘇甯兩家越來越炙手可熱。

　　◎大賣場模式是渠道發展的大勢所趨。大型家電零售商基本上占據了家電零售業60%的一二級市場，制造商們顯然不可能輕易放棄如此之大的平台。據了解，目前大賣場的銷售額普遍占國内大型家電制造商整體銷售額的20%至30%。格力在脫離國美等主流大賣場後在一線城市的表現也不盡如人意。據國家信息中心信息資源開發部公佈的數據，截止到2006年8月，格力在重點城市空調零售市場銷售額的占有率僅排名第三，低於海爾空調的18.35%和美的空調的17.38%。

　　此外，在家電連鎖漸成主流的情況下，與國美合作也是一道繞不過的坎。隨著國美連鎖網絡向二三級城市的進軍，對格力的自有渠道也會形成一定的沖擊。對此，董明珠有著清醒的認識，面子不能解決溫飽，格力絕不會為了面子而放棄利益。對國美來說，也不願意看到格力這個空調老大老與競争對手眉來眼去，與其便宜了競争對手，不如與格力再次合作。

　　◎格力依托經銷商自建專賣店成本投入並不低。據國美電器品牌管理中心總監何陽青透露，如果廠商自建渠道的話，其終端費用成本大概會占到了其經營成本的8%左右，即便利潤率較高的國美也只有3%左右的淨利潤。近兩年，格力的淨利率由2004年的3.04%下降到2006年的2.64%，而相比之下，美的電器則由1.7%上升至2.51%。

　　綜上所述，在社會專業大分工的背景下，制造商和經銷商不是營銷中的矛與盾，本來沒有根本的厲害沖突，格力和國美之間盡管也鬧過紅臉，但是最終還是走到了一起，這說明分工有必要，合作更重要。

本文摘自《董明珠談營銷》

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　　 《董明珠談營銷》首次清晰地梳理了董明珠對格力名牌戰略、專業化戰略、獨創的專營銷售模式、渠道創新、質量管理等等的思索和實踐，揭示了格力品牌暢銷的董式營銷奧秘，解秘了董明珠的鬥争哲學、為商之道和獨特的人格魅力，真實披露了董明珠作為一名女性企業家領導格力在激烈商戰中的心路歷程。這是一本全面解讀“中國制造”代表人物、格力電器總裁董明珠管理思想的作品。