渠道不是萬能的(3)

　　無疑，進入傳統銷售渠道，對於戴爾來說是一件需要警惕的事情。銷售成本的提升將成為擅長成本控制的戴爾公司的第一個攔路虎，而且很可能就是最致命的一道障礙。對於戴爾來說，急於否定自己並非一件理智的事情，而且，惠普的反超並不能說明終端優勢在發揮作用，惠普的成功是多方面綜合作用的結果。身為銷售高手的惠普新掌門馬克R26;赫德發起了一場銷售的革命，換句話說，他重建了惠普的銷售文化。赫德通過以往工作經歷中學到的個性化銷售、銷售訓練營和銷售指標制度，對惠普銷售人員的培訓，更註重銷售文化的灌輸，其核心是：從“技術導向”到“市場導向”。這使得惠普的銷售組織增加了協同效應，面對客戶也變得更謙遜。戴爾進入終端零售，對於增加市場份額無疑是有幫助的，但是，是否能夠徹底扭轉頹局，絕非一招一式所能解決，也非一日之功所能完成。戴爾能否重整河山，我們還需要拭目以待。

　　基於對需求的預測，很多人可能會以為，連鎖渠道是企業展開營銷的一個工具，是企業快速銷售產品的一個場所，這是很狹隘的一個定義。因為渠道具有雙向性，一方面，它承接了銷售產品的任務；另一方面，它也會向廠商反饋所有的需求信息。連鎖渠道聚集了很多產品品牌，在銷售的過程中，有統計，有分析，發現的不是一個品牌的需求狀況怎麼樣，而是一個群體的需求怎麼樣，這種需求分析反過來會對制造企業產生一個反哺作用。但是，這只說明渠道的價值所在，而並不能說明渠道足以代表全部優良的營銷手段。

　　舉幾個例子，中國的3C產品現在每年的市場大約接近1萬億元。所謂3C產品指消費電子、通訊產品、IT產品。2006年在中國的家電領域,大型家電渠道銷售只有2500億元左右，2007年中國的大型家電連鎖實現的銷售也不超過3000億元。這意味著在未來的幾年之内，大型家電連鎖在中國的渠道當中仍然處於一個從屬的地位。

　　那麼，主流的渠道是誰呢？主流還屬於傳統的渠道嗎？董明珠認為：

　　作為空調企業一定要分清形勢，找準合作對象。事實上，我認為如果一個企業抛棄傳統的渠道去跟大的家電連鎖合作，它反而可能死得更快。我可以舉幾個例子，中國原來有一個著名的品牌叫樂華，這個家電產品是怎麼走向消亡的呢？就是因為它進行渠道改革，把傳統的渠道扔掉之後，單獨與大型家電連鎖合作，最後它的所有命運都掌握在大型家電連鎖企業手裡。我們知道如果你的命運自己不能掌控，被掌握在別人手裡那就有問題了，為什麼呢？在中國目前這個情況下，大型家電連鎖的發展是不健康的，與其把你的命運交給家電連鎖，還不如自己把握好些。

　　董明珠帶領下的格力電器，在合作中既堅持原則，也十分註重分析和掌握合作商家的心理，如果對方是以贏利為目的，那麼格力也會盡量滿足對方賺錢的需要，但是有一條，不能為了對方賺錢而犧牲自己的利益。所以，格力電器不僅在内部倡導一種吃虧的奉獻精神，同時也希望跟格力合作的企業也要有一種奉獻精神。

　　實際上，格力不僅對國美這樣，在此前也經常有這樣“舍得”的作為。1996年，有一個格力大經銷商由於違規操作，被捅到了董明珠那裡，這個經銷商當年的銷售額是2.8億元，而1996年格力全年的銷售額也不過37億元，僅這個經銷商就占到了格力銷售額的10%，但是即便如此，董明珠最終仍然堅決地把對方開除出了經銷商隊伍。她始終認為，價值認同對於合作是最關鍵的因素，如果對方不能認同格力的價值觀，不能夠按照格力的要求規範經營，格力就甯可終止合作，哪怕犧牲眼前的銷量和利益，也要保護企業未來的發展。

本文摘自《董明珠談營銷》

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　　 《董明珠談營銷》首次清晰地梳理了董明珠對格力名牌戰略、專業化戰略、獨創的專營銷售模式、渠道創新、質量管理等等的思索和實踐，揭示了格力品牌暢銷的董式營銷奧秘，解秘了董明珠的鬥争哲學、為商之道和獨特的人格魅力，真實披露了董明珠作為一名女性企業家領導格力在激烈商戰中的心路歷程。這是一本全面解讀“中國制造”代表人物、格力電器總裁董明珠管理思想的作品。