大賣場的銷售理念我不認同(1)

　　格力當年之所以退出一些大賣場，是因為我們不認同某些大賣場的銷售理念。格力的營銷理念是“共贏”，消費者要贏，經銷商要贏，企業也要贏。我不願意指責大賣場，但我覺得大賣場的銷售模式有問題，它以強欺弱，想把其他的店面都吞掉。這不現實，也不符合客觀規律，更不可能得到成功。

　　我們先來共同回顧一下格美之争中的另一主角——國美電器的發展史。

　　1986年，當時年僅17歲的黃光裕和哥哥黃光欽一起，在北京前門的珠市口東大街420號盤下了一個100平方米的門面，先是銷售服裝，後來改賣進口電器。之所以有這樣的轉型，是因為黃光裕感覺家電相對比較定型，更適合作為一項事業來做。

　　1987年1月1日，“國美電器店”正式開張。黃氏兄弟決定走“堅持零售，薄利多銷”的經營道路，在當時的賣方市場背景下，很多商家都在採用“擡高售價、以圖厚利”的經營方式。黃光裕反其道而倡導“薄利多銷”，顯示了較強的經營才能。

　　1991年，黃光裕第一個開始利用《北京晚報》中縫打起“買電器，到國美”的廣告，每週刊登所銷售電器的最新價格。極少的廣告投入，為國美招徕了大量顧客，生意開始火暴起來。黃光裕乘勝追擊，陸續開了多家門店，如“國豪”、“亞華”、“恒基”等等，到1993年前，黃光裕所開設的小店面已達七八家。

　　1992年，黃光裕考慮在北京地區進行連鎖經營，並著手將他旗下的幾家店鋪統一命名為“國美電器”。從此，國美電器連鎖經營模式雛形初現。此後，黃光裕開始全心打造他的家電零售王國，並以驚人的速度不斷書寫他和國美的財富神話。1993年，黃光裕將小門面改造成了第一家大型的電器店；1995年，國美電器店從1家變成了10家；1999年,國美邁向全國市場；到2004年底，國美電器已經在全國的40多個城市及香港地區和東南亞，擁有了190個門店和30個分公司；到2007年底，國美店達到1000家，年銷售額突破1000億元……

　　綜上所述，分析黃光裕與國美取得的成就，可以總結出以下幾點：

　　第一，黃光裕的成功源於本人的商業敏感及敢於創新的個性。可以說，國美的每一步發展都體現了黃光裕敢於創新的個性。在國内他最早嘗試實行新的供銷體制，脫離中間商，而與廠商直接接觸；他最早在媒體投放廣告；最早開設了連鎖店；最早嘗試跨地域的開店戰略……自國美創立後的20年間，通過實行一系列的創新舉措，黃光裕將連鎖業態的幾乎所有内容都做了一番大膽嘗試。

　　國美發展史上有三個關鍵點，體現了黃光裕的三次革命性創新：

　　首先，在1993年將北京的幾家門店“國豪”、“亞華”、“恒基”等，統一命名為“國美”，賣場第一次擁有了自己的品牌。黃光裕可謂國内零售企業家中最早擁有品牌意識者之一。

　　其次，在1996年下半年，以長虹、海爾等為首的國内家電企業異軍突起，國產家電品牌發展勢不可當。黃光裕敏銳地意識到中國家電制造業所具備的特殊優勢以及所帶來的巨大商機，他迅速地調整產品結構，由先前單純經營進口商品轉向國内品牌電器產品，幾乎在一夜之間，所有國產品牌都擺上了國美的展示櫃台。現在，國產、合資品牌已占國美所售商品的90%。在服務方面，國美首先提出了免費送貨上門、上門安裝調試、800免費電話服務等舉措，大大提升了國美的競争力。

　　再次，1999年，國美走出京城，開始全國範圍内的跨地域經營。從天津開始，上海、成都……直到進軍海外市場。得益於快速擴張的業務模式，國美幾乎每一個月就有兩家直營店及一家加盟店誕生。同時，國美電器的商品種類也不斷擴展，有彩電、冰箱、洗衣機、空調、小家電、通信、IT數碼產品和音像制品等。

　　當然，在擴張過程中也有過失誤。在經歷了1996年初“國美王府井商城”敗走麥城事件之後，黃光裕組織相關人員編寫了一本《國美經營管理手冊》，該手冊詳細規定了國美在開店選址、經營、採購、人事管理等各方面的操作規程。其中，選址標準一項為：

　　◎面積：原則上營業面積應大於1000平方米，其中附屬週轉庫房面積應大於200平方米。

　　◎樓層：原則上只選擇首層，可以考慮首層帶二層。

　　◎交通：不少於20個停車位，公共交通便利的商業區域為最佳。

　　◎期限：租賃期限應在5年以上，10年以下。

　　此後，《國美經營管理手冊》成為國美擴張過程中的一本指導書，使得國美得以避免在開店的過程中走彎路和犯相同的錯誤。

本文摘自《董明珠談營銷》

---

　　 《董明珠談營銷》首次清晰地梳理了董明珠對格力名牌戰略、專業化戰略、獨創的專營銷售模式、渠道創新、質量管理等等的思索和實踐，揭示了格力品牌暢銷的董式營銷奧秘，解秘了董明珠的鬥争哲學、為商之道和獨特的人格魅力，真實披露了董明珠作為一名女性企業家領導格力在激烈商戰中的心路歷程。這是一本全面解讀“中國制造”代表人物、格力電器總裁董明珠管理思想的作品。