把工作做好就不能不得罪人(3)

　　面對如此變故，董明珠立即只身趕往合肥，此時場面早已失控，混亂不堪，整個銷售公司擠滿了要找格力“讨說法”的人。有的人甚至故意高喊:“再帶十幾個人過來，帶家夥過來！”

　　董明珠先是提出召開董事會，可是股東們卻個個消失得無影無蹤。她好不容易找到了幾個躲起來的股東，在她一再堅持下，高管會議轉移到了董明珠住宿的酒店召開。

　　當時，我已經不知道什麼是害怕了。不過後來我明白，開董事會這樣的方式對梁君來說已經不起任何作用，理智告訴我必須依靠法律解決，所以決定暫時撤回南京，臨走前我給律師開了幾份權責委托書。

　　董明珠這幾份委托書發揮了關鍵的作用，及時阻止了梁君從公司賬上提款的企圖。但銀行方面卻表示，要凍結公司賬上的資金，必須提供委托書和的公證書，以及出具國家金融管理局的相關通知。

　　他們讓我在週一下午4點前送達銀行，逾時就啟動賬面匯款。我知道消息的這天已經是星期五，之後接連兩天是週末，南京離合肥100多公裡……我覺得要完成他們的要求幾乎是不可能的，但是為了確保公司的利益，我無論怎樣也要一搏！

　　結果充滿了戲劇性，在最後20分鐘時，董明珠出具了銀行需要的全部證明文件。梁君的提款企圖徹底破滅。

　　在回憶梁君這一事件時，董明珠強調：

　　我從不認為這些事情是“壞事”，相反，我感謝這些事件的發生，因為它讓我更早地發現企業面臨的問題，並能立即防微杜漸。對於現代企業來說，最棘手的正是經營人才的問題，這其中就包括如何對下屬合理化放權這個環節。一方面，“放手”能帶動效率;但另一方面，“放手”也可能讓自己偏離事實真相。一個人是否優秀，權力在手的時候最能充分體現出來，但這個階段的人最容易犯錯誤，因此他們最需要的不是信任，而是監督。

　　從此，董明珠針對銷售公司的問題，建立了三重監督機制：第一，成立專門的評估小組進行360度評估；第二，出動“地下黨”，總部調研人員會經常到各地調查，及時反饋各地出現的情況；第三，加強供貨和返利的管理和監控，將管理層次延伸到二級經銷商。

　　事實上，董明珠在空調行業奮鬥的十幾年，最引以為榮的事情，除了讓一個積弊重重的國有企業變得充滿活力以外，就是以自己的身體力行和不懈鬥争，把誠信經營的觀念植入了一大批經銷商的心中，並一點點地改變著中國混亂的商業環境。董明珠說：

　　生活就是這樣，總會有烏雲蔽日的時候，但也總會有雲開霧散的一天。只要你堅持按自己的理想走下去，就一定會有成功的那一刻。

　　在董明珠的意識裡，無論“店大欺客”還是“客大欺店”，都是不能被容忍的。格力不喜歡盛氣淩人，也不喜歡被別人欺壓,仰人鼻息的事情董明珠堅決不幹。

　　2006年8月，格力電器創造性地利用資本紐帶，通過定向發行股票的辦法，把經銷商和格力電器的利益更加緊密地捆綁在了一起。格力電器擁有數千名經銷商，近5000家專賣店遍佈全國各地。這是格力的一筆巨大財富，這使我們意識到之前轟動一時的“格美大戰”絕不是出於一時沖動。我們在以後的章節裡，會詳細描寫格力與以國美電器為代表的大渠道之間所發生的故事。

　　2004年，國美電器未經格力方面允許，擅自將格力空調降價銷售，董明珠一怒之下斷絕了與國美的全面合作，一時間輿論嘩然。很多專家學者和分析人士紛紛對此事發表看法，普遍認為格力脫離與國美的合作，太過意氣用事，無異於自掘墳墓。有專家很肯定地說，站在企業長遠發展的角度，特別是從企業首先必須控制渠道這一角度來看，格力終究還需與國美恢複合作，否則最終將喪失所有的市場份額。

　　然而，對此種論斷，董明珠不以為然。相反，她抛出一個更驚人的言論：與國美、蘇甯這樣的大型零售連鎖店合作，只會讓很多制造企業死得更快。此言一出，舉世嘩然。“我永遠是對的”，這是董明珠的經營和處世原則，之前她沒有錯過，她堅信自己的這個決定在今後仍然是正確的。

　　兩年之後，事實再次證明，董明珠的決策是正確的。離開與國美的合作，格力的銷售額不但沒有下降，反而了一路飙升，繼續保持國内空調行業的龍頭地位。關於格美之争，衆說紛纭，各方都有自己的道理，董明珠用自己的經營實績說明了一切。

本文摘自《董明珠談營銷》

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　　 《董明珠談營銷》首次清晰地梳理了董明珠對格力名牌戰略、專業化戰略、獨創的專營銷售模式、渠道創新、質量管理等等的思索和實踐，揭示了格力品牌暢銷的董式營銷奧秘，解秘了董明珠的鬥争哲學、為商之道和獨特的人格魅力，真實披露了董明珠作為一名女性企業家領導格力在激烈商戰中的心路歷程。這是一本全面解讀“中國制造”代表人物、格力電器總裁董明珠管理思想的作品。