把工作做好就不能不得罪人(1)

　　誰也不會否認，沒有起碼規則的企業很難成功。無論誰要求太苛刻、太嚴厲，總會令一部分人覺得沒有面子，他們雖然嘴上說我霸道，但最後還是會承認我是對的，所以我覺得霸道一點也沒有什麼關系。那麼，有沒有辦法，既把工作做好了又不得罪人呢？我覺得是沒有的，這是不可能的，我把這一切總結為“鬥争哲學”。

　　在格力的十幾年，對於董明珠，是拼搏的十幾年，是鬥争的十幾年。在這裡，董明珠與天鬥，與地鬥，與人鬥，與己鬥，贏得了惡名無數。用她自己的話來講：

　　我也許比別的女人強一些，但只是強自己，而不是強別人，我有強烈的反省意識。人生價值不在於一時輝煌，不在於實現個人價值，而在於把自己的才智與社會需要結合起來。說我霸道也好，說我厲害也好，但擁護我的人占90%以上。作為一個企業領導人，只要能得到90%職工的擁護，90%經銷商的擁護，90%消費者的擁護，就證明我做人成功了。

　　曾經有人半開玩笑地說，董明珠太霸道，她不是棋行天下，而是橫行天下，這話說得沒有道理。做管理如果沒有原則會亂套；做經營如果沒有原則，也很難給消費者帶來好的產品和服務。正是在這種原則的指導下，董明珠在工作中難免會得罪格力的一些經銷商，甚至於她的同事或者她的領導，在各自利益的驅使下，有些人認為董明珠的所作所為觸犯了他們的利益。

　　2001年，由於多年以來的内部管理積弊，格力電器的發展一度出現了停滞，銷售額連續數月徘徊不前，銷售的不振讓一些人對格力的未來充滿懷疑，加之員工再也不能容忍一些中高層領導的腐敗和待遇分配不公問題，於是準備聯合起來罷工抗議。在關鍵時刻，董明珠臨危受命。這一年，她被任命為格力電器總經理。上任之後她就展開大刀闊斧的改革，迅速撤換了一批不合格的中高層幹部。

　　這場痛徹心肺的企業管理“刮骨療毒法”，讓格力電器擺脫了停滞不前的狀態，企業管理也真正走向了規範化。從2001年底開始，格力電器的銷售額從70億元、100億元、138億元、182億元，一直增長到2005年的230億元。2005年，格力電器以1200萬台的銷量一舉超越了韓國品牌LG，成為空調行業當之無愧的世界冠軍。

　　我確實比其他人更適宜受命於危難之際，承擔起對格力發展有重大意義的責任。

　　格力的競争對手們曾經這樣形容董明珠的厲害：“她走過的路，都長不出草來。”此話事出有因：競争對手在與格力的競争中總是得不到任何好處，一切先機被董明珠占盡。從1996年開始，董明珠帶領區區23名營銷員，迎戰國内某廠家近千人的營銷隊伍，一舉奪得全國銷量第一，她所採用的一些營銷絕招，至今還讓很多人津津樂道。

　　董明珠總是特立獨行，善於出奇制勝。1997年，格力電器在湖北武漢成功組建了全國第一家股份制區域銷售公司，這就是她所締造的獨特營銷模式——“格力模式”。從格力此前首創的“淡季貼息返利”和“年終返利”制度，到格力創造性地成立了區域性銷售公司，統一渠道、統一網絡、統一市場，極大地保護廣大二、三級經銷商和消費者的利益，格力的空調事業獲得了極大的成功。格力電器也成為今天中國家電行業中為數不多，不依賴大賣場並掌控自主營銷渠道的企業之一。

　　格力電器區域性銷售公司模式的創立，是董明珠對我國商業的一大貢獻。但是，這個模式的出台和運行並不是一帆風順的事情。圍繞著這個模式，董明珠也沒和別人少發生争執。

　　當時在江城武漢，格力電器共有4家大經銷商，他們競相向湖北及週邊市場低價傾銷。長期的惡性競争，使4家本來很有實力的企業陷入了危機，其中兩家奄奄一息，瀕臨破產的邊緣，而另外兩家也元氣大傷。如果再這樣鬥下去，4家都只能是死路一條，顯然這對於格力的銷售也沒有什麼好處。如果單純站在格力電器的立場，最簡單的辦法就是將他們掃地出門，然後再尋找幾個經銷商，另起爐竈。此時的董明珠突然閃出一個大膽的念頭，由格力電器和他們4家聯合起來組建一個股份制銷售公司，兵打一處，將打一家，四家合一，統一網絡，統一價格對外展開銷售，豈不既整合了所有資源，又避免了内耗嗎？

　　對於董明珠的這個方案，4家經銷商紛紛表示熱烈歡迎。於是，在當年的11月，格力電器的第一家銷售公司——湖北公司成立了。次年，湖北公司的銷售額就一舉超過5億元，而且沒有一台空調外流出湖北地區，幾家合資企業均取得了超過投資回報的豐厚分紅。

本文摘自《董明珠談營銷》

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　　 《董明珠談營銷》首次清晰地梳理了董明珠對格力名牌戰略、專業化戰略、獨創的專營銷售模式、渠道創新、質量管理等等的思索和實踐，揭示了格力品牌暢銷的董式營銷奧秘，解秘了董明珠的鬥争哲學、為商之道和獨特的人格魅力，真實披露了董明珠作為一名女性企業家領導格力在激烈商戰中的心路歷程。這是一本全面解讀“中國制造”代表人物、格力電器總裁董明珠管理思想的作品。