出任CEO，但非董事會主席

　　1991 年，我開始擔任美敦力公司CEO，兩年後晉升為總裁兼首席運營官。我的前任剛滿65 歲，仍然身兼董事會主席一職。對於這一安排，我心滿意足。他豐富的經驗對我十分寶貴，而且讓整個董事會充滿信心。在我提出請求後，他也很願意承擔一些相對有難度的工作，例如與政府部門打交道，處理與國家法律有關的事務。

　　歐洲公司一般採用這種雙重組織架構，並且深受衆多管理專家和監管機構的喜愛。這種架構清楚地劃分了公司高管和董事會成員的角色，前者主要負責管理公司，後者則是為董事會和公司決策負責。這一架構整體上似乎很合理，但我從未見過或者有相關研究證明過，清晰劃分角色有利於創造卓越業績，或者帶來了更好的穩定性。有趣的是，事實恰恰相反。

　　這種架構的高效性實際上是建立在雙方緊密的合作上。如果他們在公司方向、領導權和戰略發展上存在巨大分歧，董事會內部、董事會和管理層之間就會出現分裂。這可能導致公司的方向定位不清晰，員工內部會產生不安或者困惑的情緒，最終讓客戶和股東不滿。最壞的結果是，管理層和董事會卷入權力爭鬥，陷入癱瘓狀態，導致公司面對瞬息萬變的金融環境或市場變化時，無法迅速作出正確決策。

　　剛接任美敦力CEO 時，我非常支援清楚劃分雙方角色，但隨著時間的推移這變得愈加艱難。比如，一些董事會成員對戰略方向有疑惑，不知道該聽誰的，尤其是在收購決策上。另外，董事會主席又覺得CEO 應該是董事會在公司的“耳目”。長此以往，這又讓公司管理層感到職權不明，連我都不清楚應該向董事會主席一人報告還是向董事會報告？

　　這樣，每件事情總是不清不楚。我本能地感覺到，向董事會報告以及我在領導公司上的權威和責任都與那些關係分不開。

　　此外，董事會成員在意見回饋上對我有所保留，發表觀點時也不會直言不諱，這讓我與董事會的關係更加緊張。直到我成為公司CEO 兼董事會主席，緊張的氛圍才一消而散。我發現自己在董事會管理上耗費的精力大大減少。一部分原因是因為雙方的交流更加順畅。在之前角色劃分時期，在董事會管理上，我需要花費比預期更多的時間解答他們提出的各種疑問。

本文摘自《125位全球頂尖領袖的領導力告白》增訂版》

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　　大量細致入微的案例緊貼現實生活，讓你零距離感觸到，領袖直面內心時的真誠、笃定與溫情。是時候停止向外尋覓“領導力真經”或拙劣模仿別人了，你會從這部領導力巨著中得到獨一無二的真北，真誠和正直才能為你提供源源不斷的領導力。
　　無論你晉身於政府，還是搏殺於商企，真誠領導力都將協助你勇攀事業巅峰和人生新高度。