《學而優則商》第六章 致中和(7)

    此外，在企業文化的變革過程中以及變革之後，要“內外呼應”地加以推廣。在調整企業文化時，要結合企業戰略、結合對企業形象的塑造來提出企業文化的目標，以促進企業內部的成員更快地認同新的企業文化。此外，由於外部環境會對內部成員造成某種壓力，所以，調整企業文化時，必須“內外互動”。例如，企業可以通過對外公佈企業文化的要點，通過媒體的宣傳，轉變為外部社會對企業員工的期待，以形成一種激勵，強化企業內部人員對企業文化的責任感。

    最後，企業文化的整體變革需要有勇氣與韌性。對大多數從原始創業發展而來的企業，由於缺乏經驗，所面臨的阻力又較大，要完成這樣的變革一般需要持續三年左右。就是說，除非是管理上比較規範的企業，否則，要想從根本上調整企業的文化，至少需要三年時間。這里的“三年時間”，是指在這三年中始終在調整、塑造中，是持續的而不是間歇進行的。

    按照這樣的程序來調整企業文化需要一定的條件。如果企業某一時期的重點工作是企業文化，那就可以按照這樣的程序來做；否則，就可能無法按照這樣的程序做。由於總是由老闆來決定每件事情是否可行，所以有人把企業文化稱為“老闆文化”。因此，在中國，要塑造企業文化非常難，因為老闆是多變的，而且老闆往往希望在企業文化中把他個人的想法表現出來，無論他的想法是否行得通。

    因此，塑造企業文化的難度很大，需要最高管理者下決心，並且需要企業大多數員工的信心和勇氣。

    【反思與提升】

    在管理企業和促進企業文化完善的過程中，需要註重整體性的思考，同時研究各種觀念和行為要素之間的和諧與對應。特別需要重視的是，在一些與管理職能相關的企業文化要素之間，還存在著一些悖論。舉例來說，當企業上市以後，企業員工可能認為，既然圈錢那麼容易，我們為什麼還要辛辛苦苦地做實業呢？結果，上市企業的企業文化不僅沒有因為境況變好而改善，反而失去了以往追求卓越的企業文化意識。這種悖論還有很多，其中，“素質最差者代表企業形象”、“績效考核強化了急功近利”、“多團隊背景下的團隊孤立化的悖論”等是幾個典型的例子。培訓是解決上述問題的一個重要途徑。例如，通過培訓使得服務人員具備說明顧客、滿足顧客需求的一套服務技術。至於涉及到員工不熟悉的有關團隊合作要求、甚至可能用到的團隊管理技能等等方面的內容更是需要訓練。從根本上說，首先需要進行職業化訓練及服務技能的訓練；其次需要進行滿足顧客需求的技術和解決服務難題的訓練，包括處理危機的能力的訓練；再次是優質服務的訓練，做到細膩週到等等。

    總之，企業文化建設重點要抓落實，要依靠員工來實踐和推動。優秀的企業應讓員工獲得足夠的培訓，以使他們的素質達到能代表企業形象的程度。例如，迪斯尼樂園的員工培訓就是解決這個悖論的有效方法，也為其他企業提供了標桿。企業文化建設與人力資源開發應當是一體兩面的關係。

本文摘自《學而優則商》

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　　從國學到企業管理哲學學而優則商，就是要求提高素質較差者的素質，使他們能夠代表企業好的形象。“陳老師說，‘我們也不知道這句話是不是老子說的，現在的考證成果還辨別不出來老子的真實身份。再說，我們今天所讀到的有關老子的書，都是戰國以後編的，究竟裡面有多少是老子本人的意思，現在還說不清楚，要看以後的考古出土資料才能辨別了。’”“你認為他這麼說，是不是想趁機模糊這些哲學智慧的來源，好讓人們不能去分辨清楚？”“我不知道陳老師心裡是怎麼想的。不過，我也聽過一個搞文獻考證的教授的課，他的說法和陳老師講的差不多。”“既然他連老子是誰都搞不清楚，那你為什麼還去聽他的課？”