《學而優則商》第六章 致中和(4)

    還有，企業的核心價值觀應當包括能夠體現該企業主營業務所在行業的公認美德。特別是在一些歷史悠久的行業中，在一些優秀企業或傑出人物身上所表現出來的行業或職業美德，已被證明是能夠使得企業獲得成功的美德或好的做法，應予採納。比如“審慎”是金融行業的職業道德；而“通過創新實現高技術低價格”就是一種技術行業的行業美德。

    最後，企業核心價值觀應與企業發展戰略及核心競爭力相呼應，以便增強實現戰略意圖的力量，並強化核心競爭力。核心競爭力來自在產業分析基础上所制定的有效的發展戰略，和落實這種戰略的具體的商業模式，以及突出地體現該商業模式的核心技術、管理技術與美德。實際上，每一個戰略階段的核心價值都是有差異的；由於戰略發生了變化，那麼對核心價值做相應的調整也是必要的。企業的核心價值是支援發展戰略的一個環節；如果沒有核心價值觀的支援，戰略是無法執行的。所以，當換由不同的企業家來主持企業管理時，有時會調整戰略，並把工作重點放在調整或變革企業文化上；當然，戰略的調整應是有限度的，不能全盤推倒重來。

    總之，企業的核心價值觀主要是從上述這些角度來確立的，但也並不是要求面面俱到。然而，企業核心價值的重要性是不能打折扣的，它與戰略一起形成了在企業管理中最重要的關乎企業經營之成功與失敗的基本標準。以1968年奧格威為奧美廣告所歸納的宗旨為例：“比其它同業更有效地服務於我們的客戶；逐年提升營收利潤；維持崇高的道德標準；經營公司必須秉持戰戰兢兢、精益求精的精神；提供現代化的服務；使奧美成為最令人振奮的地方；贏取社會大衆的尊敬。”①這是一種侧重於經營哲學的核心價值觀。韋爾奇在他管理通用電氣時的九十年代初期提出：“永遠堅定地保持正直的品格；滿懷激情地致力於促成用戶的成功；看重‘六西格瑪’品質；堅持做到卓越，決不容忍官僚主義；按照無邊界的方式行事；珍視全球內的智力資本及其提供者”②等。其特點是侧重於對戰略的支援。

    結合企業文化建設的實踐，下面我們把確立核心價值觀的實踐中的一些問題指出來，以引起經營管理者的重視。

    首先，企業的核心價值觀不能等同於企業各部門指導思想的匯總。在從什麼角度來確立核心價值觀這一點上，有人認為應針對企業內不同的部門提出各自不同的核心價值。這是錯誤的。不同的部門必須體現共同的核心價值。由於業務或工作的不同，各部門在核心價值的制度化方面可以有所不同，即可以有不同的規章制度，但不能有各自不同的核心價值。各部門可以有自己的指導思想，並落實到具體業務上，突出自己的工作或要求，但是部門的指導思想並不是企業的核心價值。部門的指導思想是把企業的核心價值與部門的具體要求相結合的產物。

    其次，企業的核心價值確立的是企業的共同原則，它要求企業所有員工一起做什麼，而不只是高層領導要員工做什麼。企業文化的建設及推廣是由上而下和由下而上同時展開的。實際上，在確立企業核心價值觀的時候，首先應要求高層做到什麼；因為按照核心價值而行動的最大的阻力往往來自高層。如果高層管理者有了共識，企業核心價值就比較容易確立起來。另外，企業所確立的核心價值是要作為行為準則的；或者說，它是要做的，而不只是用來說的；當然，有時也是要傳播的。

    再次，企業的核心價值一定都是積極的，通常都具有要求改變現實的內涵，也包含著一定的理想性。但是，企業核心價值觀不能成為遊離於現實之外的理想，不能過於理想化。如：要求員工“無私奉獻”，包括“不計報酬”之類，那都是與企業的基本價值或激勵方向不一致的、過高標準的要求。核心價值觀的確立，要體現出全體員工對該價值觀意義的理解、認同及遵從的意向。只有全體員工都能遵守由這些價值觀所指導的準則，核心價值觀才能是一個理論指導實踐的精神綱領。一些企業經營者常抱怨下屬員工不加班，但問題是，加班是否是一種制度？如何做到讓員工自覺地去加班？只有營造這樣一種制度環境，使得員工對工作以及工作環境有內在的需求，他才會不計報酬地去加班。在發達國家裡，加班都是要付加班費的。一些企業家錯誤地以為通過把“無私奉獻”作為企業核心價值就可以要求員工無私奉獻，那只能是一種幼稚且自私的想法。

    以上就如何確立企業核心價值的問題從幾個角度做了說明。需指出的是，在確立核心價值觀時不應面面俱到，要有針對性。在企業文化建設的實踐中，並不要求同時照顧到以上所涉及到的確立企業核心價值觀的所有方面，而以選取所涉及到的價值觀中的五個左右的內容為宜。這是因為，如果面面俱到，要麼會無法體現出核心價值作為原則的重要性，要麼就會造成多而無當，不便記憶、不好管理，等等。當然，建設企業文化還應註意各種細節，特別是對與經營管理有關的一些具體的操作辦法也應從價?上予以肯定。然而，企業管理中所應肯定的東西雖有很多，卻並不是所有的東西都具有原則性的地位或意義。

    企業的核心價值觀應該與整個企業的管理制度相結合。抽象地說來，企業的核心價值觀是在提倡一種健康的精神；但從企業文化建設的角度來說，應通過具體的規章制度或政策的確立，來改變人們的某些觀念和行為，以體現企業的核心價值。就是說，企業的核心價值必須得到落實。例如，企業的團隊精神應該落實在企業對員工合作態度、學習能力的考核以及對部門或小團體利益的克服上；而一個追求卓越的企業決不能容忍漫不經心、隨意、懶惰、渎職、甘於落後等行為。在制度化的同時，也要註意對體現核心價值如體現團隊精神和追求卓越品質的員工予以獎勵和鼓勵。就此來說，人力資源工作在企業文化的制度化方面具有重要的地位。

    ◎核心價值的制度化建設

    所謂的法制化、規範化、制度化，其實是異名而同實，就是要確立起規章制度，包括一些原則和具體的規則，以使行為有法可依、有規則作為標準。人們之所以強調制度，就是因為制度是比較公平的、且可以長期依靠的用以規範行為的規則體系。企業的規範化、制度化管理就是要對企業“人治”進行約束，以保障企業不會因某些高層人員的主觀意志而隨意改變政策或做法，並使員工知道什麼東西是被鼓勵的、什麼東西是被禁止的，這樣就可以把員工的行為引導到一種健康、積極的態度上；因此，法制化實際上也具有一種引導作用。

    企業的核心價值觀是企業的原則，是必須堅決予以維護的。應通過將核心價值觀的某些內涵制度化，形成能激勵員工實踐核心價值的具體制度。企業核心價值要轉變為制度，就必須採取一些相應的措施。其一，這些核心價值觀必須能夠被清晰地解釋為一個個的價值觀念。比如說，所謂“團隊精神”究竟是指什麼？它不是指員工之間隨意的相互說明，而是要求首先要把自己的職責做好，然後再註意與其他人的協作，包括主動發現協調中的問題並予以解決、加快流程中合作的工作速度以提高效率、增加交流和練習以提高默契程度、在別人確實需要說明時予以必要的說明等等。其二，要把這些具體的價值觀與業務工作結合起來，並形成系列的標準做法。其三，建立與這些價值觀或標準有關的賞罰制度，以促進執行、防止違背制度。其四，以體現核心價值的相關標準作為考核、任用人才的標準。人們所說的“符合企業文化的員工是好員工；不符合企業文化的員工，即使才能出衆，也不是好員工”，所說的正是這些員工是否真正成了企業的“成員”。其五，對新的標準進行解釋和宣傳，以保障員工能真正理解並認識到它們的重要性。其六，對違背準則的行為要制定嚴格的懲罰標準。針對標準可能被違背的種種可能，要事先對標準進行詳細解釋，制定出相應的執行細則，以保障有關準則的執行。其七，當有關制度確立後，企業主管經營的一把手必須親自帶頭貫彻這些核心價值，使其落實在日常的管理過程中及員工的行為上。

本文摘自《學而優則商》

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　　從國學到企業管理哲學學而優則商，就是要求提高素質較差者的素質，使他們能夠代表企業好的形象。“陳老師說，‘我們也不知道這句話是不是老子說的，現在的考證成果還辨別不出來老子的真實身份。再說，我們今天所讀到的有關老子的書，都是戰國以後編的，究竟裡面有多少是老子本人的意思，現在還說不清楚，要看以後的考古出土資料才能辨別了。’”“你認為他這麼說，是不是想趁機模糊這些哲學智慧的來源，好讓人們不能去分辨清楚？”“我不知道陳老師心裡是怎麼想的。不過，我也聽過一個搞文獻考證的教授的課，他的說法和陳老師講的差不多。”“既然他連老子是誰都搞不清楚，那你為什麼還去聽他的課？”