《學而優則商》第六章 致中和(2)

    【問題聚焦】

    中道的理念強調和諧。和諧的企業文化的建設要求人們對這種結構有個全面的認識。企業文化的結構包含幾個不同的層次。首先，企業文化是由多方面的內容組合而成的。這種結構包括深層次的核心價值、中間層次的制度和思維方法以及比較表層的企業形象等由內而外的幾個層次。所謂的由內而外，是從重要性的角度來說的。其次，企業文化要求全體員工達到職業化的要求。這是企業文化的基本要求。可以說，企業並不一定需要某個職業經理人，卻很需要職業化的員工。同時，職業化也需要企業的法制化環境的制約。再次，企業文化需要解決一系列彼此沖突的問題，同時促進相互依存關係的形成。在解決沖突的過程中，有很多方面需要溝通，特別是對需要取得共識以及需要相互包容的部分有深刻的洞察。此外，需要解決動態過程中出現的新問題。最後，需要解決結合了審美的和倫理的要素的企業形象問題。

    【專題】

    企業文化是一個由內而外的系統。為了把握這個系統，就需要思考它的結構形態，如何發揮企業文化的作用，以及如何建設企業文化。企業文化與企業制度建設的結合，就可以促進學而優的人力資源開發。

    ◎企業文化的結構

    企業文化最大的特點是它有一套自己潛在的價值觀。它更需要確立自己的核心價值。企業的所有員工需要按照這個核心價值原則來行動。一個管理優良的企業，不僅需要明確自己的核心價值觀，還需要有相應的“行為手冊”來落實這些價值觀。當然，不同的企業，核心價值觀也有所不同。

    企業在價值觀的追求上可有多種可能的選擇，如追求“創新”、“團隊”、“結果”、“導向”、“溝通”，等等。不同的企業文化對企業的價值觀有不同的體現方式。比如，強調程序化的企業所理解的“團隊”是指像程序一樣很便於運作的團隊。中國的一些中小企業多認為自己企業的團隊間的協作太差，常有部門主義，員工之間也缺乏協作，因而更強調企業要建立起團隊這樣的運作方式。可見，各個企業對價值觀的理解是各不相同的。然而，如果一個企業沒有價值觀，那麼這個企業就將無法運作，因為它無法指導員工應追求什麼樣的工作目標。所以，企業必須有自己的價值觀，即確定自己的“核心價值”。這個核心價值即相當於企業的“原則”。比如說，一個企業以“團隊”為自己的核心價值，那麼，如果一個員工有條件協同行動時卻不顧同伴而行動，這就違背了“團隊”的要求。作為一個不合群的人，他就會被排斥在團隊之外。

    企業應在“核心價值”的引導下建立企業的規章制度。比如說，如果企業以“創新”為核心價值，那就應建立相應的獎懲制度，並要具體化。創新有風險，需要資金的投入、要付出體力、精力，總之，創新需要腳踏實地的實踐，而不是空想。制度的作用之一就是約束人的個性，並把人的個性納入到企業所確定的價值範圍之內。比如說，某位員工今天上班晚來了一分鐘，按照企業的制度，晚來一分鐘就算遲到，一個月三次遲到就扣獎金，制度的規定就是這樣的簡單、明了；否則，員工就可以為每天的遲到找到各種借口了。由於企業不可能照顧到每個人的想法或特殊情況，必須“一刀切”，必須將各種情況按照某種價值要求置於具體的制度之下。有了制度，員工才會願意按照老闆的要求去做事；而實際上他是按照制度的要求去做事的。老闆和員工都不能隨意地更改制度，大家都須按照制度來做事。這時，制度就能轉化為員工的行為了。員工服從制度的原因之一是覺得這樣做有好處。實際上，企業不是從文化的角度來思考員工的，員工也不是從文化的角度來思考企業的。企業只是一個利益的平台。企業需要通過企業文化來整合人力，使人力發揮出更大的效益。在企業文化的結構上，最內在的方面是核心價值觀，其次是制度，外圍則是員工的行為。所以，要改變企業文化，就先要確立起企業的價值。

    企業文化受到許多因素的影響。企業文化是由創業者帶來的，因此必然帶有創業文化的意識或特徵。一般來說，如果一個組織的人員比較穩定，就會逐漸形成組織文化。以班級文化的形成為例；如果每個班級的學生只在學校一年或更短的時間，那麼就不易形成班級文化；如在學校有更長的時間，比如三年以上，那麼就會形成班級文化。通常，一個組織一般在三五年里就會形成自己的文化。文化形成之後，就會產生“雙刃劍”的效應：一方面這個文化使組織里的人更有效率。他們知道應該按照什麼規矩辦事，知道這個組織鼓勵什麼、獎勵什麼，相互之間的溝通變得更容易。另一方面，文化也會產生出某種“惰性”，或者稱之為“保守性”。比如，一個企業最初是由某三個人創辦的；幾年以後，發展成了一個有三千人的企業。這三個人通常還是企業里最核心的高層，還會經常聚在一起讨論問題，互相之間的行為也都很有默契。但現在出現了新的情況：三千?員工就意味著至少有五個高層的部門領導人，不能再靠平時一起吃飯、聊天來決策了；此時，就需要建立制定並依靠制度來辦事了。這樣，原來那三個人的處境就發生了變化。過去，有事只要三個人之間商量，就可以很快決定了。而現在，由於有了制度，這三個人就不能輕易推翻已決定了的事情，否則就是破壞程序，就會喪失制度的威信。這時，這三個人就會發現，自己原來的管理方法與現在的按程序管理的方法是完全不同的。還有一種情況是，當企業從三個人發展到三千人後，往往需要請來一些經理，而有能力的經理往往是職業化、重程序的。這樣，原來的這三個人就難免經常與這些經理產生矛盾。企業文化的歷史越長，人們的習慣、做法就越難改變。其中最難改變的是那些掌握實權的“元老派”。他們的習慣或做法很難改變，即使改變，也會是一個很痛苦的過程。總之，企業文化會受到企業發展歷史中的“元老派”的影響，因為在企業的發展中沉澱了某些習慣的或慣性的東西。

    企業文化還會受到市場環境的影響。中國的市場環境決定了中國的企業很難做到像國外的一些比較規範的企業那樣的程序化；即使做到了，有些東西可能也會學得不像。經過了創業期後，企業需要法制化的管理，同時也需要職業經理人的管理。而由於缺乏職業經理人成長的環境，往往無法很好地實施職業經理人的管理。即使有些企業找到了職業經理人，但在具體的管理過程中，也難以實現整個企業的有機配合以及價值觀上的高度共識。

    企業文化同時還受企業家態度的影響。由於是企業家及企業的其他創業元老使企業有了文化，所以，如果他們想改變企業的文化，那麼這種改變就會相對容易一些，如果他們不想改變，一般的員工是很難改變的。所以，要改變企業文化，就一定要企業家願意改變，而且願意支援員工去做出改變。但是，由於企業家本身是現有企業文化的一分子，當他試圖要改變企業文化時，也會遭遇困難。要麼他會缺乏動力來做出改變，其中的原因包括面對與自己一樣曾經創造該企業文化的元老們，他難以說服他們與自己一起做出改變。元老們也許根本就不願改變，缺乏對改變後的企業文化的支援。要麼就是企業家難以克服變革過程中的痛苦，難以做率先變革的表帥。

    傳統文化也會影響企業文化。在中國，企業文化之所以不容易上升到規範管理的層次，在很大程度上是因為在中國的任何地方都從來沒有過規範管理的經驗。這就好比中國足球，世界其它地方幾乎都已經職業化了，而中國足球還是“人治”的：國家體育總局管足協，足協管俱樂部，這樣一級級管下去，而沒有靠一種規範的程序或制度來管理。所以，在中國，企業文化如要獲得突破，還有賴於整體上的文化環境的改變或管理文化上的突破。企業在不同的國家會受到不同民族文化的影響；因此，企業在走向國際化的過程中，應當首先了解企業所在國的文化，包括法制化的程度、生活方式、員工對待工作的態度、是否樂意加班、上下級的關係如何以及“辦公室政治”等方面的情況。

本文摘自《學而優則商》

---

　　從國學到企業管理哲學學而優則商，就是要求提高素質較差者的素質，使他們能夠代表企業好的形象。“陳老師說，‘我們也不知道這句話是不是老子說的，現在的考證成果還辨別不出來老子的真實身份。再說，我們今天所讀到的有關老子的書，都是戰國以後編的，究竟裡面有多少是老子本人的意思，現在還說不清楚，要看以後的考古出土資料才能辨別了。’”“你認為他這麼說，是不是想趁機模糊這些哲學智慧的來源，好讓人們不能去分辨清楚？”“我不知道陳老師心裡是怎麼想的。不過，我也聽過一個搞文獻考證的教授的課，他的說法和陳老師講的差不多。”“既然他連老子是誰都搞不清楚，那你為什麼還去聽他的課？”