《學而優則商》第三章 過猶不及(2)

    一般說來，人們對企業的認識都是經濟上的。然而，企業在本質上卻是人文的，而不是經濟的。正因為如此，在那些單纯學習商業管理的人當中較少會出現企業家，而職業經理人卻不一定學習過經濟和管理。也正因為如此，一些企業家雖然學歷不高，卻有著豐富的常識，並能洞明世事、抓住根本。總之，駕馭企業從根本上來說，是人的問題。即使從經濟角度上來看，人們也不一定能夠把握好企業的本質。例如，關於效率和利潤的關係問題，正如德魯克所說的，利潤是個虛擬的東西，是未來的成本。從管理上來說，利潤問題是一個辯證的問題。它不僅與投入有關，而且與收益及其形式有關。例如，一個企業對股東來說可能沒有多少回報，但是它卻可能解決了就業問題。又如，有些企業雖然現在還沒有盈利，卻有著不小的市場價值。

    利潤最大化與企業整體價值二者是密切聯繫的。人們通常會認為，利潤最大化包含著兩個方面：一是短期內多賺錢，實現利潤最大化；二是股東利益的最大化。從表面上看，這樣的看法很有道理，其實是一種嚴重的誤導。實際上，企業的本質要求和真正的管理之道並不是追求短期利潤的最大化，而是企業的整體價值最大化。其中蘊涵著使企業發展生生不息的可持續發展之道。這就是一種“非常道”，是平常的企業管理中所蘊含的真正的本質所在。

    要理解現代企業與利潤的關係，先要弄清一個問題：為什麼有些企業一直在賠錢，根本沒有利潤，而企業的市場價值卻很高？原因是，企業將來會賺錢，並且企業現在已經具有整體上的價值了。衆所週知，當一個上市企業發佈季度、半年度或年度業績報告披露相關信息時，短期利潤要求的壓力會很大，這樣就容易扭曲企業發展的戰略。如此，企業就會不斷追求短期利潤，一個個地試專案，結果難免成為“專案型”的而不是“整體價值型”的企業。此時，企業的成敗只與專案利潤的多少有關，而與企業的整體能力無關，企業缺乏深度的或長期可預期的確定價值。雖說企業的短期利潤是企業的生命源泉之一，正如水是人的生命源泉之一一樣，但是人光靠水是維持不了多久的，企業也不能總是靠短期利潤維持。一旦什麼時候因為某個經營專案的失敗或投資失誤而喝不到“水”了，就很可能會難以為繼。當然，企業是需要利潤、需要現金的，正如人的身體需要血液的循環一樣。不過，這種需要不能一味地通過短期利潤的最大化來滿足，而要以企業“機體”的健康以及有效的“保健”工作作為保障。

    “股東利益最大化”這一提法的正確性取決於說這句話的人是哪一方。一般情況下，企業的管理者需要保證股東利益的最大化，因為是股東們聘用了他們。他們的職責就是要實現利益的最大化。但是，假如高層管理者本身是企業的股東或是企業的所有者，如果再持這樣的說法，員工們就難免會有消極的想法：我們無論怎樣努力，企業怎樣發展，都是為了滿足那些股東們的利益的最大化，那我們還賣命幹什麼？雖然這樣的想法有違於職業道德，但是減少了對員工的激勵卻是事實。利益最大化後都歸了高層管理者，員工的工作純粹是被動的，與他們的利益或發展無關；因此，這時“股東利益最大化”的提法就會與對員工的激勵相矛盾。而沒有了員工的積極性、主動性，最終就會與“股東利益最大化”的願望相背離。因此，一方面要站在員工和管理者的立場來促進股東利益的最大化，另一方面要站在股東的立場來促進員工和管理層利益的最大化。這才是考慮到利益相關者的利益最大化的企業文化和經營哲學。

    企業家所追求的企業經營的成功，不僅有經濟目標，也有非經濟的目標。所謂非經濟的目標，就是企業要受到人們的尊重。可以說，企業家和商人的區別就在於前者追求綜合的成就，而後者則更重視財富的獲取。當然，有些企業家的目標並不是十分清晰的，特別是他們並不一定了解好企業至少應具備哪些要素。對好企業的一些要素的分析，不僅可以說明提供一些具體的目標，以有助於目標管理，而且可以說明企業家對企業實現發展進程中的動態管理。

    ◎好企業

    企業家經營企業有自己的信念，就是要成就一個好的企業。作為好企業，有一些基本要素或品質是各優秀企業所共同具有的。它們包括：整體上穩定的可持續的增長；有形、無形價值的實現，以及整體價值最大化；合理的治理，不會因個別領導者的個人品德或個性的不同而蒙受巨大損失；處於合適的產業及產業鏈環節中；業務及能力與環境相適應；員工對企業的未來有信心，等等。

    好企業並不是超常規發展的企業，而是整體上穩定、可持續發展的企業。企業在整體上應強而大，其中，強在先，大在後。“強”是指企業具有核心競爭力，“大”是指企業的規模要大。超常規發展是企業抓住某些機遇的結果，是企業發展的特殊階段，就像人成長過程中的兩個快速發展的階段（初生時和十幾歲長個頭時）一樣，企業也可能有這樣?常規發展的階段。但是，企業的發展不可能一直是超常規的，超常規常是短暫的、一時的。企業的發展不是隨意地或人為地加速的。正如人的個頭快速長高時需要很好的營養一樣，企業在超常規發展的階段也對管理提出了很高的要求。但是，我們不能把超常規發展作為企業成長的一般規律，不能把它作為企業進入發展時期後的正常追求。好的企業的發展是階梯式地向上走的，其中需要若幹個調整或休整的時期。因此，企業的可持續發展是很重要的。它不是個簡單的生存壽命的概念，而是如《易經》上的“生生不息”之說，意味著不斷發展、不斷進行自我超越。

    企業家們對企業中的那些產品和服務即有形的、看得見摸得著的東西處理起來得心應手，但是不少人對戰略、品牌、人才培養和團隊、企業文化、資本運作等無形的資產和問題只是勉強應付，有時甚至避重就輕，只會賣產品，不會經營無形資產。舉例來說，一些企業家雖然賺了不少錢，但卻丢掉了更多的錢；因為他們只會把握一個個具體專案的盈利，而不會把一個個專案的價值放大，考慮無形資產的經營，以實現企業的價值最大化。比如說，一個人做了十個專案，十年賺了一千萬，而另一個人做了一個專案，利潤五百萬，再加上其他的有形或無形資產的經營，企業的市值是一個億。這里的高下很分明。一個現實的例子是，日前一家手機廣告公司被收購了，它的市值已是兩億多，而該公司實際上還沒有開始盈利。所以說，企業家們不應只是埋頭苦幹，還要設法掌握高端的經營手法，也就是要善於經營企業的無形資產。當然，這並不是說不需要重視實業，而是說，要“虛實結合”才是經營的一種境界。

    企業要有好的治理結構，而不能隨便搞英雄主義。不是說不允許企業里有英雄；但是不能搞英雄主義，不能搞個人崇拜。企業要有組織地決策並有組織地執行，而不能讓某一個人的直覺去決定一切。一旦某個人一時糊塗，或者人品上有缺陷，也會有組織的制約，以對他的決策或行為做出調整。一些明星企業家也曾風光無限，其中卻有不少人由於個人的因素而最終沉淪了。關於企業的治理結構問題在後面讨論企業的高層管理團隊問題時還會有更多的分析。

    企業戰略的制定要使得企業處於合適的產業及產業鏈環節中。中國有一些企業想學習美國通用電氣公司的做法，盲目搞多元化。可惜這些企業只是學到了它的表面甚至是糟粕的東西，而沒有學習到它的精華：通用電氣公司始終處於朝陽產業的領域，並總是設法進入該產業的高附加價值的產業鏈環節中。由於產業總是在不斷變化中的，所以，企業的戰略任務之一就是確保所在的產業沒有進入衰落期，或確保企業能夠結合其他產業來進行創新。此外，不同的產業鏈環節的地位和價值是不一樣的。企業一定要處於其中適合的環節中。好的企業應處於某個產業鏈的高端部分，或者在自身擁有比較優勢的條件下力求形成規模效益。值得一提的是，一些代工企業雖然不具有自主的品牌，但由於它們通常是與信譽比較好的企業進行合作的，企業自身也有很強的質量管理能力，因而通常更能夠取得穩定的可持續的增長。

本文摘自《學而優則商》

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　　從國學到企業管理哲學學而優則商，就是要求提高素質較差者的素質，使他們能夠代表企業好的形象。“陳老師說，‘我們也不知道這句話是不是老子說的，現在的考證成果還辨別不出來老子的真實身份。再說，我們今天所讀到的有關老子的書，都是戰國以後編的，究竟裡面有多少是老子本人的意思，現在還說不清楚，要看以後的考古出土資料才能辨別了。’”“你認為他這麼說，是不是想趁機模糊這些哲學智慧的來源，好讓人們不能去分辨清楚？”“我不知道陳老師心裡是怎麼想的。不過，我也聽過一個搞文獻考證的教授的課，他的說法和陳老師講的差不多。”“既然他連老子是誰都搞不清楚，那你為什麼還去聽他的課？”