《學而優則商》第三章 過猶不及(6)

2014-02-25 12:50:31

    針對這些特點,要求管理者在管理專業知識人員時,要註意這種特殊團隊的管理方法。首先,專業知識人員需要接受管理常識的培訓,以使他們真正融入企業這種對他們來說區別於科研機構的特殊團隊。其次,要圍繞具體目標進行管理,將考核內容具體化。由專業知識人員組成的團隊中的責任容易模糊,因此,在團隊中要明確權利與義務。要註重任務的具體化,並要有嚴格的賞罰標準。責任的考核要嚴格按照標準進行,並明確相互協調過程中的責任。再次,要以發揮個人長處的正面激勵為主,並在激勵方式上實現多樣化。最後,專業知識人員作為高層的一員參與企業管理時,不宜作為最終的決策人,以免過於追求專業理念而忽視整體的戰略目標的實現。

    就文化藝術類的公司來說,其中的人力資源開發是一項複雜的工作。通常,在團隊工作中,藝術家之間的合作總是有相當難度的。另外,在經紀業務中,也有藝術家是否配合經紀人的安排這樣的難以管理的問題。

    ◎績效考核悖論

    企業需要保持可持續發展,但是,人們往往只重視眼下問題的解決,這是一個悖論。由於企業的績效考核只是考核當下的實際工作結果,因此,往往對未來就會失去關註和重視。這個悖論的結果是企業往往會急功近利,不去為未來做必要的準備,特別是對承擔未來的風險及提高應變能力無所準備。例如,某膠片生產企業一直急於得到國外公司的膠片生產核心技術,卻忽視了數位技術的發展;等它獲得膠片的核心技術時,企業已失去了競爭力,幾乎已被市場淘汰了。由此應當註意到,企業不能無視可持續發展的要求,僅僅顧及到眼下的工作,還應從戰略上落實企業可持續發展所需要做的各種工作。解決這個悖論,需要具有前瞻性和對戰略性任務的明了。就此而言,企業的績效考核需要解決企業文化的核心問題之一:如何讓企業既註重當前的任務又重視為未來做準備。

    總之,圍繞目標的可持續發展符合中道的要求。企業的許多政策、措施都可能違背自身的目標,需要經常反思並不斷進行調整。企業在人力資源建設中,應當清楚地向員工表明,企業需要務實的人,需要推動企業發展的有眼光的人,而不是僅僅滿足崗位績效的人。只有企業的績效考核包含著戰略業績,也就是符合企業整體利益、符合戰略發展、符合部門之間團隊合作要求,員工才知道如何滿足企業的要求,才會避免急功近利或者過於理想化。

本文摘自《學而優則商》


  從國學到企業管理哲學學而優則商,就是要求提高素質較差者的素質,使他們能夠代表企業好的形象。“陳老師說,‘我們也不知道這句話是不是老子說的,現在的考證成果還辨別不出來老子的真實身份。再說,我們今天所讀到的有關老子的書,都是戰國以後編的,究竟裡面有多少是老子本人的意思,現在還說不清楚,要看以後的考古出土資料才能辨別了。’”“你認為他這麼說,是不是想趁機模糊這些哲學智慧的來源,好讓人們不能去分辨清楚?”“我不知道陳老師心裡是怎麼想的。不過,我也聽過一個搞文獻考證的教授的課,他的說法和陳老師講的差不多。”“既然他連老子是誰都搞不清楚,那你為什麼還去聽他的課?”

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