《學而優則商》第三章 過猶不及(3)

    企業的業務和能力要與經營環境相適應。例如，在競爭性的成熟產業領域，規模風險隨著市場的飽和或增長的放緩而逐漸大於規模效益。比如說，如果增加一億部手機的銷售，其規模效益可以增加十億；但是，如果其中的兩千萬部沒有銷售出去，企業就會虧損幾十個億。在競爭性領域，那些缺乏核心技術、品牌和有效管理機制的國企是最危險的。它們或者隨時可能陷入虧損，或者最終可能破產；因此，國企及早退出競爭性領域是必要的。越早退出越好，這樣還可以套現部分現金。對於一些朝陽產業，企業也要考慮自身的經營能力，不要搞超出自身能力之外的“多元化”；因為越是多元化，就越是需要專業化。企業也不要一頭紮到一個產業中去，而不去了解產業的變化對自身的影響，以至於不能及時調整自己的經營方法。一些企業把產品批發了出去，由銷售人員發了貨，但是卻不能收回貨款。這是在信用度較差的市場環境中，企業的經營能力不能與經營環境相適應的表現。

    好的企業一定是為員工所了解和忠誠的企業。在好的企業中，員工總是對企業的未來充滿信心。要做到這一點，企業需要有一些舉措，包括管理比較透明，業務蒸蒸日上，以人為本，戰略清晰，具有好的商業模式，等等。

    好企業常能體現好企業所共同具有的優點，並能體現行業美德。只有達到一定的行業標準才能成為體現行業美德的企業。“行業美德”是我提出的一個概念。它與“標桿”企業的標準形成互補的關係。行業美德主要是某行業的具有核心競爭力的企業具備某種必要的素質或優點。這種素質或優點是屬於該行業的而不是所有行業所共同具備的。從行業的角度來評價好的企業，可以使得管理者更好地做到知己知彼。

    有些企業家可能會認為，無須這些分析，不管黑貓白貓，抓到老鼠就是好貓，能賺錢的企業就是好企業。這種看法是站不住腳的。舉例說，有一家從事圖書業務的電子商務公司，已開辦八九年了還未賺到什麼錢，但一直有風險投資進入該企業，現在企業已經值到二十億，而企業老總的身價也有近十億了。總之，環境在變化，企業的經營方法也在變化。特別是在知識經濟時代，在很多情況下人力資本的重要性超過了貨幣資本。這樣，企業的本質也有了新的變化。利潤要在可持續發展當中去實現，這樣才能把企業做好。

    ◎由強到大

    好企業都是強大的，但是，從中道方法的角度來看，強而大一定符合中道，大而強則不一定符合中道。假如不以強大為主要目標，僅僅是為了面子上好看，則屬於太“過”的缺失。當然，如果企業不努力追求並做到強大，則是屬於“不及”的弱點。

    一些較大的中國企業常豔羨“世界五百強”，並試圖使自己成為其中的一員，但結果卻是，無論如何努力，不但目的沒有達到，反而因快速擴張，包括採取並購、國際化等各種擴大企業的手段，使得企業虛弱了很多。實際上，世界五百強企業並不一定會因為它們是“五百強”而驕傲，因為所謂的“強”是“大”的意思，它們中的不少企業也會處於經營虧損的窘境之中。

    打破盲目求“大”包括跨國之“大”的思維，是對企業高層管理者的基本要求之一。好的企業要體現一定的成長性，而盲目求大未必可以解決成長性的問題，因為成長性要求良性的發展，而不能採取像相撲運動員那樣只求虛胖的快速增加體重的方式。

    由強到大的過程與“應當專業化還是多元化”的爭論無關。所謂的“專業化還是多元化”的問題，可以還原為“一個業務的專業化還是多個業務的專業化”的問題。從中可以看出，專業化是做強的基本途徑。所謂的專業化，並不是說一心只做某個專業，而是說在這個專業上要達到行業一流的水平。所以，一個管理能力強的公司可以管理多個業務，就是多元化；但是，它是專業化的多元化，而不是只為了充數或擴張的多元化。

    在做強還是做大的爭論中，還有一些複雜的方面。在一些情況下，特別是在規模競爭的領域，要達到強就需要一定規模的“大”。在另一些情況下，“強”和“大”之間的界限並不是很清楚的。比方說，一個胖子的力氣通常會大於瘦子，但是在拳擊台上，速度有時反而會成為力量之源。這時瘦子就會在靈活性或速度上勝過胖子。一般來說，強的企業都比較容易很快地做大；因為強的企業比較容易通過上市融資或並購而實現擴張。在這一點上，美國谷歌公司就是一個很好的例子。

    與企業的由強到大相適應，企業在管理上應提升到一個新的境界；否則做大之後就可能會失控。企業由強到大，是一個逐步變強、逐步做大且保持可持續發展的過程。企業的核心競爭力，是通過不同的管理方法和經營能力的不斷提升體現出來的。就此而言，企業不能盲目地追求某種快速發展和超過能力的目標。

    ◎落實目標管理

    企業的強大必須通過目標的逐一實現而完成。企業的經營管理是圍繞目標來進行的。目標管理要求對目標進行結構化的分解並落實到人，通過協調以達到進程的同步。而圍繞戰略性目標的管理以及核心價值的實現是保障總體目標實現的重要途徑。

    目標管理的基本任務，是對目標進行論證和思考。這些目標包括作為一個好企業的目標、企業的戰略目標、具體領域或專案的目標、具體事項的目標等等層級。具體目標的設定及其相互之間關係的協調或系統化是目標管理的重要環節，特別是短期目標與中長期目標的內在一致性及其相互間的銜接，是確定目標的重要內容。因為對一般人而言，短期目標就是直接目標。直接目標對他們完成崗位責任具有優先性。因此，企業管理者需要明確不同層次的目標的地位和權重，特別要註意是否因短期目標而忽視了長期目標或其他重要目標的逐步實現。對目標特別是戰略目標的分析和決策，也是一個形成共識和引導對可持續發展的文化理念的關註的過程。目標不是純粹經濟的，而是包含著企業自身的文化理念，以及對企業未來的期待或奮鬥的願景。

    崗位責任的設定很重要，這是落實目標管理的關鍵。我們日常管理中所謂的績效考核，主要是對應於崗位責任履行情況的考核。崗位責任首先需要有一般的定性的目標，然後再圍繞它做定量的分析。對應於這些目標，績效考核應當包含自主完成的責任、協作完成的責任和為企業整體所完成的事項等三個主要部份。崗位職責應包括跨崗位的職責，因而績效考核應包括整體的跨越單個崗位的責任。當然，跨崗位的責任如何落實到個人的職責範圍，這需要仔細研究，最終應做到明確、清晰。績效考核是激勵人們履行職責的重要手段和保障。除了對崗位職責進行審查的績效考核外，有時還可以採用一種反向的考核。比如說，售後服務中的顧客投訴情況，是對售後服務人員進行考核的重要標準。例如，財務部門職工的服務態度和客戶對其的投訴應視為對這些職工的績效考核的一個內容。

    在落實崗位責任和進行績效考核的過程中，必須同時關註兩個與企業文化相關的問題。一個問題是，個人總是要在團隊中去體現自己的崗位責任。這就需要明確團隊整體目標乃至企業整體目標與個人職責之間的關係，既要講究提高效率，也要提倡體現團隊合作的文化。當然，這種團隊合作的文化是建立在組建團隊的技術和任務合理分配、個人責任感的基础上的。團隊文化不能是表面文章。另一個問題是，績效考核一般都帶有短期化的色彩；而克服短期化，正是企業文化的一個基本要求。因此，在進行具體績效考核時，應當與用人的原則有所銜接。就是說，績效好不是用人的決定因素，只有具有整體意識並關註戰略目標的實現，才是一個績效好的員工應當具有的特點。因此，在績效目標的設定上，應註意到具有前瞻性的共識和合作。

本文摘自《學而優則商》

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　　從國學到企業管理哲學學而優則商，就是要求提高素質較差者的素質，使他們能夠代表企業好的形象。“陳老師說，‘我們也不知道這句話是不是老子說的，現在的考證成果還辨別不出來老子的真實身份。再說，我們今天所讀到的有關老子的書，都是戰國以後編的，究竟裡面有多少是老子本人的意思，現在還說不清楚，要看以後的考古出土資料才能辨別了。’”“你認為他這麼說，是不是想趁機模糊這些哲學智慧的來源，好讓人們不能去分辨清楚？”“我不知道陳老師心裡是怎麼想的。不過，我也聽過一個搞文獻考證的教授的課，他的說法和陳老師講的差不多。”“既然他連老子是誰都搞不清楚，那你為什麼還去聽他的課？”