《學而優則商》第二章 學而優則商(4)

    做好重要決策以及對決策過程進行有效管理也是企業高層團隊的核心職責。企業高層的決策水平和對決策的執行能力決定了企業的經營素質。企業中的不同層次的人員擔當著不同層面的決策。而企業高層則擔負著做出戰略決策的使命。“這些決策所涉及到的要不是想弄明情況，就是想改變情況；要不是想查明有哪些資源，就是想了解應該有哪些資源。”①假如沒有很好的關於發展方向的決策以及決策管理的流程，企業很容易主觀武斷，因決策的隨意性而導致企業陷入困境。由於不少企業的老總常常事必躬親，結果不僅沒有時間進行戰略決策的思考，而且也損害了部下獨立決策的積極性、自主性。其結果是，當這些下屬某一天被提拔到企業高層管理崗位上時，就會因為決策能力上的欠缺，而不敢承擔決策過程中的風險和責任。長此以往，企業就會逐漸喪失領導團隊的綜合能力。

    高層團隊的決策管理，決定著企業的命運。雖然決策總是由企業高層做出的，但在其管理上卻常被忽視。例如，在董事會與經營班子兩個層次上，究竟誰做主要決策，決策的流程如何，常常讓企業界人士困惑。如果由董事會決策，則董事會往往不了解經營第一線的實際情況，也沒有對市場的敏銳感覺；如果由經營層決策，則總裁們的權力可能會變得過大，既做決策又做執行。因此，在美國等發達國家普遍採用了CEO制度。CEO相當於決策方面的半個董事長和執行方面的半個總裁，解決了兩層皮的問題。根據我們的研究，就董事會的職責而言，它不適於做決策。它應對CEO或總裁提交的戰略計劃、重大決策進行評估，並監督總裁對戰略計劃的實施情況。因此，董事會不能僅僅監督經營班子的行為，還要具有對決策進行評估的能力。好的董事會總要有一些具有企業管理經驗的其它企業的董事長來擔任獨立董事，以便對總裁提出的重大決策進行評估。目前國內上市公司在獨立董事制度上已取得了一些突破，但對董事會提高決策評估能力以及獨立董事對企業重大決策提供參考方面卻沒有予以足夠的重視。

    高層團隊建立決策的參謀機制是非常重要的，這樣可以避免主觀武斷地拍腦袋式的決策。那些對產業和企業有研究的董事會中的企業家、學者，高層團隊中的成員，以及外聘顧問，均可以構成決策科學化的力量。因此，高層團隊在決策流程中首先應當建立參謀機制。這一點可以在傳統軍事理論和實踐中得到充分的印證。當然，參謀人數不能過多，更不能形成官僚系統，或者形成參與弄權的班子，同時，參謀也不能做最終決策。在關於企業經營決策方面還應註意：專業知識人員不能擁有最終決策權；因為專業知識人員或多或少會把自己的專業理念包含在對事物價值的判斷中，從而會影響經營決策的獨立性。但是，參謀與專業知識人員不同。參謀對決策表達反對或其他批評意見時，應引起最終決策者足夠的重視。

    在讨論決策的過程中，高層團隊切忌事先就讓某一種論調支配決策過程，此外，要防止形成簡單化或權威化的一邊倒的傾向。應對正向決策進行反向論證，避免只看到好的一面，而忽視決策在未來的執行中潛在的不利因素或風險。決策班子對決策展開論證與批評可以為決策的完善提供更完整的智慧。這一點與企業家最後拿主意的權威可以並行不悖。

    企業高層必須保障決策能力的不斷提高。對每一次重要或重大決策進行總結，是提高決策水平的有效途徑。每次決策都應做相應的記錄。通過對決策過程包括贊成與批評等、對結果的預期與實際結果的比較，以及對決策的執行等情況進行總結，可以從中發現決策及其執行的經驗。對每次決策及決策預期所進行的評估、檢驗，將使得決策過程成為一項智慧成長的活動。

    ◎高級經理的培養

    企業員工的培訓，是企業人力資源開發工作的核心課題。培訓的基本目標，一方面是對員工職業化的培養，另一方面是技能的提高，它是員工成長的一部分。培訓是培養員工的職業化、包括相應的知識或技能素質的提高的一個綜合性工作。一方面，企業在新進員工和進行新技術開發等情況下需要對員工進行基础的培訓。另一方面，員工在經過一段時間的工作以後都將面臨著知識更新的問題，需要調整知識結構。例如，當電子信息企業開始發展電子政務時，就需要拓展專業知識；而這些知識的拓展對軟體工程師來說常常是重要的。從市場發展的角度來說，知識更新也需要企業員工跟上時代的步伐。

    但是，大多數企業在培訓上都局限於短期、技術性、局部性的培訓，所以，在培訓的內容設計和結果上也常乏善可陳。實際上，在培訓內容上應當拓寬與深化。首先，對所有的員工都應當進行經營管理最基本的常識和部門分工的培訓，使得員工之間的工作性質互相明了，團隊之間在工作上得以協調，以奠定溝通與協作的基础。企業內部的知識交流是培訓的重要組成部分，其目的不僅在於促進相互了解、配合，而且為員工成長、崗位輪換等奠定基础。在培訓時，應有內部人員參與主講，主持部分培訓內容。其次，員工應當對企業發展戰略和企業競爭力有充分的認識，對於如何圍繞戰略開展工作有全局性的觀念，對發揮企業長處有積極的態度。再次，應對團隊的管理技術和團隊之間的配合進行案例分析。團隊的管理技術、包括有關的協調指導能力，是搞好團隊建設的基本保障。最後，應該選擇行業內優秀企業作為案例做深入的研讨和分析，尤其是就技術和管理層面的問題進行分析，同時也對一些失敗的案例進行分析。

    這些培訓按門類在不同的時間段進行。與其縮短培訓時間，毋寧減少培訓次數；但一定要達到預期的目標，避免淺嘗辄止。同時，每一次培訓都應做到精細化，包括準備工作、事前調查，以及事後評估，以為下一次培訓積累經驗。在培訓前，最好安排講師與部分員工進行初步交流，以使講師能夠熟悉企業的狀況，包括企業文化。當然，企業也要對講師提供盡可能詳細的情況，以使講師能夠對企業的基本情況有一個初步的了解。

    培訓是員工成長的一個方面，也是企業發展的內在要求。在培養幹部方面，應形成不同層次的培養計劃。初級幹部應培養獨立完成工作的能力、戰略思維能夠以及領導團隊的能力。中級幹部則要培養獨立決策的能力，並通過輪崗實現管理技能的提高，使其具備團隊之間的協調合作的能力。中級幹部應在適當範圍內得到充分的授權，並在企業高層的指導下穩步提高基本的決策能力，避免事事匯報，進而能有指導地完成決策過程。高層幹部則要培養全局眼光及戰略分析能力。在專業化方面，應體現在對組織目標的貢獻上；因此，對企業高層管理者應侧重於戰略和目標的研讨、部門之間信息共享和相互協調的技術，以及企業文化的培訓。對高層而言，還需要進行有關產業發展、決策流程和競爭對手分析等方面的分析、研讨，也包括請其他一些企業的總經理參與主持研讨和培訓交流。

    接班人的培養是大多數企業面臨的嚴峻任務。不少企業家在經過了多年的拼搏以後，或者因企業規模擴大，或者因過於疲累，對日常管理工作有些力不從心，或者因管理角色的轉變等等，都需要有具體執行的負責人。一般來說，中國的企業比較適合於從企業內部選拔接班人。但如果企業沒有盡早建立起接班人培養計劃，等到需要落實接班人時，就會發現企業中的其他助手幾乎都是單一部門出身的幹部，缺乏對全局的把握能力。他們會缺乏在助手中的威信，或者比起企業家來，威信還相差太遠，不足以服人。因此，目前國內的企業應把培養接班人作為企業人力資源戰略的重要組成部分，讓助手們有個獨立決策、全局管理的成長過程。在培養接班人方面應開展競爭，而不應把目標直接集中在某個人身上。由於培養接班人意味著在競爭中失敗的一方可能會離開企業，因此，參與競爭者必須找到自己職位的接班人選才可以作為競爭侯選人。接班人的培養是一個高層梯隊之間順接的過程，實際上是對兩個梯隊人才的培養。

本文摘自《學而優則商》

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　　從國學到企業管理哲學學而優則商，就是要求提高素質較差者的素質，使他們能夠代表企業好的形象。“陳老師說，‘我們也不知道這句話是不是老子說的，現在的考證成果還辨別不出來老子的真實身份。再說，我們今天所讀到的有關老子的書，都是戰國以後編的，究竟裡面有多少是老子本人的意思，現在還說不清楚，要看以後的考古出土資料才能辨別了。’”“你認為他這麼說，是不是想趁機模糊這些哲學智慧的來源，好讓人們不能去分辨清楚？”“我不知道陳老師心裡是怎麼想的。不過，我也聽過一個搞文獻考證的教授的課，他的說法和陳老師講的差不多。”“既然他連老子是誰都搞不清楚，那你為什麼還去聽他的課？”