《學而優則商》第二章 學而優則商(3)

    職業化的倫理，其中的職業道德不僅要求具有盡責、忠誠、公正和審慎等基本素質，而且要求對自己的職業技能的提高富有責任感。因此，職業化的員工在自己的技術技能領域永遠是學習型的。他對自己的技術、技能的要求沒有止境。職業化的力量來源於團隊。它要求在團隊中發揮個人的職業技能。因此，除了對知識和熟練技能的要求之外，還要求具有合作的意識與技巧。由於職業責任的實現是在團隊中完成的，因此，必須使團隊成員之間具有相互了解的能力。對企業來說，其基础工作之一就是要對經營管理以及各部門的工作有基本的了解。

    職業化的人員珍惜自己的道德、技能，更會自覺地圍繞組織目標來開展工作；他不會為了實現自己的理念而把個人意圖置於組織目標之上。尤其是在團隊合作中，個人對團隊的義務總是要優先於個人意志的實現。譬如說，職業經理人是企業所有者的代表。他不只是獲得了行使某些權力的授權，更主要的是在工作目標上體現了委託人利益優先的倫理責任。當個人理念與組織目標發生沖突時，組織目標應具有無條件的優先地位。職業化要求在涉及重大事項的工作和決策中，保持審慎的態度，對機遇及其風險的評估具有合理性，剔除投機心理，避免不可預期的冒險。為此，對於決策的信息採集具有高度的要求。職業化要求在管理中標準清晰、行動和信息公開透明，以在做重大決定時保障有效、嚴謹的決策。此外，為了保障高品質的工作質量，還要善於從他人的成功與失敗中獲得借鑒，並善於從自己的工作中總結經驗。

    職業化的員工對工作有完滿性的追求。在實現工作目標方面，他會努力達到最佳結果。因此，他會思考、選擇和比較各種可能的方案，以選出最佳方案，以實現目標。在工作沒有完成並交接之前，他會善始善終地負責到底。把事情做到位、做到底，是職業化工作態度的要求。

    遵守組織紀律是職業化的一個重要方面。在組織中，職業化的人員在優先考慮了職責範圍之後，才會慎重行使自由裁量權。組織紀律要求職業化的人員不要自由隨意、擅自主張，而是要根據組織規定的規則（包括權力行使的次序）來進行判斷、決策，並最終完成任務。紀律是對各種“小聪明”及“離心”行為的抑制，它能使得組織資源向著可預期的目標展開。

    在職業化方面，企業不能採取拿來主義的態度，平時不培養職業化的管理人才，臨時抱佛腳，尋找空降兵。由於在目前的高等和中等教育中普遍缺乏有關職業培訓和職業化的教育，因此，企業在員工的培訓方面需承擔起一定的責任。在讓員工爭取效益的同時，企業應對員工進行職業化的培訓，尤其是對新進來的員工，更需要進行職業化的培訓。

    ◎人力資源管理者

    人力資源管理是一項高度複雜的工作，因此，對管理者的素質和技能都提出了很高的要求。企業的一把手負有最重要的責任來培養人才。其它任何管理部門的領導也都負有人力資源開發的直接責任。特別是負責人力資源的總經理或人力資源總監，要負責除直接選拔接班人以外的人力資源的主要管理、開發工作。為保障工作的開展，他應當得到足夠的授權。

    人力資源總監應當對企業的內外環境十分熟悉。不僅熟悉企業戰略、企業文化、企業用人趨勢，熟悉人才市場的行情，而且應當熟悉企業所在產業的發展趨勢及核心技術等等，以便圍繞目標管理的要求為企業建立人力資源戰略。因此，人力資源總監應當相當於企業的一把手，是一個“虛擬總經理”，具有全局眼光和戰略性思維，並在人力資源管理、開發方面具有前瞻性。

    人力資源總監不僅應當得到授權管理的權力，對於自己制定的人力資源發展計劃有主導權，而且應當通過自己的工作，展現能力，在員工中樹立起威信。人力資源總監在工作職責的範圍內應有充分的權力。這種權力不能輕易被企業總經理們所替代或取消，以便保障賞罰機制的建立和實施。然而，人力資源總監的權威不是一種榮譽，而是一種責任。因此，他不會也不應當把權力作為樹立個人威望的工具，而應是為了工作的方便、為他的工作服務的。因此，員工不必為了保障自己在企業中的利益而巴結人力資源總監，正如員工不必為財務支出或報賬方便而巴結財務總監一樣，員工在晉升和激勵方面也不必巴結人力資源總監。因此，對人力資源總監在職業倫理上有很高的要求，包括行使權力時要做到公開、公平和公正。應建立起對事不對人的管理制度和監督機制，使得人力資源總監能自覺地在工作中根據標準和規章制度來實行考核和激勵，而不是根據對員工的個人好惡。因此，人力資源總監應在完善的規章制度下工作，並且應參與制定有關規章制度。

    人力資源總監應是人際溝通的高手，應成為企業一把手與員工之間以及各部門之間人際關係溝通的橋梁。他應有比較娴熟的人際協調能力和處理技巧，有很強的說服力。如在處理對當?人利益不利的事情時，他的處理方式應容易為當事人所接受，避免造成傷害。

    人力資源的管理要求有很靈活的手腕，但整體上不能偏離制度基础。必須在具有內在一致性的政策基础上來開展工作，並盡量減少由於職責不明所造成的漏洞。因此，從整體上來說，應當通過制度的完善來實施管理。這就需要人力資源總監與企業主要領導一起對人力資源制度不斷加以完善。實際上，具有公平的競爭機會和分配機制是人力資源制度的核心要求。正因為人們容易因複雜的人際關係和個人好惡傾向而行事，所以，制度基础就顯得很重要。

    對人力資源的管理一方面要落實在制度上，另一方面則應通過建設企業文化來加強。因此，人力資源總監應該熟悉企業文化的特性，並善於利用企業文化來貫彻人力資源政策。人力資源總監通常擁有很好的管理企業文化的工具和手段，他應通過這些工具和手段來建設和完善企業文化。同時，人力資源部門應把企業文化落實為具體的政策和制度，並通過績效加以檢驗。

    人力資源涉及到所有管理崗位的工作。人力資源開發的重要性表明，企業應當重視人力資源總監及其工作。人力資源總監的素質和技能的要求表明，人力資源總監的作為很符合職業經理人的特徵，同時又要求他比其他的職業經理人更具情商及溝通能力。企業的高層都應當充分重視人力資源總監的建議，配合人力資源部門的工作，並且主動尋求他們的合理建議。假如中層以上的幹部中誰不懂得如何做好人力資源的工作，他就不應當得到更高的管理職位。

    ◎企業高層團隊

    著名管理學家德魯克認為，企業最高管理層的職責包括三個方面：維持企業經濟生存力的責任，即維持企業的盈利能力、占有市場和生產產品方面的責任；組織和有效使用企業人力資源的責任；保障最高管理層自身充分、有序接班的責任。所有這三方面的責任都涉及到決策的問題，而不是執行決策的問題。①

    企業高層團隊建設在團隊建設中具有重要地位。根據對管理歷史的考察，成功的企業總是具有一支在卓越企業家領導下的優秀團隊；企業家的團隊意識，是保持團隊凝聚力的決定性因素。這不是一般意義上的分享權力，而是一種工作文化。②在一般意義上，企業高層團隊的建設主要包括：發揮高層團隊及團隊成員的關鍵作用，制定適合企業的發展戰略，確保決策正確並執行，培養接班人，總結並提升企業經營智慧（包括總結企業的商業模式），等等。現在，不少企業的高層管理者並沒有真正發揮出作為高層在制定戰略、重大專案公關、培養人才等方面的關鍵性作用。又如，在調查研究中我們發現，不少企業在培養接班人方面因不了解培養接班人的方法而陷入誤區。許多企業在引進職業經理人時倉促行事，既沒有做充分的論證，也沒有在有關的職位和工作內容等問題上做過渡性安排，結果，在新任總經理上馬“折騰”一番之後，難免會留下惨不忍睹的殘局讓老闆去收拾。這不僅會給企業造成直接的經濟損失，也會給企業今後聘用職業經理人帶來很大的負面影響。由此而言，培養接班人是企業高層之管理職責的重要內容之一。例如，國際上的一些大型企業通過獵頭公司或者以和獵頭公司相近的方法聘用高層管理者的做法，就是因為培養接班人是高層團隊的核心職責之一。

本文摘自《學而優則商》

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　　從國學到企業管理哲學學而優則商，就是要求提高素質較差者的素質，使他們能夠代表企業好的形象。“陳老師說，‘我們也不知道這句話是不是老子說的，現在的考證成果還辨別不出來老子的真實身份。再說，我們今天所讀到的有關老子的書，都是戰國以後編的，究竟裡面有多少是老子本人的意思，現在還說不清楚，要看以後的考古出土資料才能辨別了。’”“你認為他這麼說，是不是想趁機模糊這些哲學智慧的來源，好讓人們不能去分辨清楚？”“我不知道陳老師心裡是怎麼想的。不過，我也聽過一個搞文獻考證的教授的課，他的說法和陳老師講的差不多。”“既然他連老子是誰都搞不清楚，那你為什麼還去聽他的課？”